לגבי אוכלוסיית עובדות הרשות כקהל יעד יש מספר גורמים מטפלים - ועד העובדים ;אגף משאבי אנוש ; ממונה על קבלת התלונות נגד הטרדה מינית, כולם גורמים פנים ארגוניים ממוסדים ומוכרים והאגודים המקצועיים, כגורם חוץ ארגוני, בעל זיקה ויחסי גומלין לארגון ולוועד העובדים המקומי .
המרחב הארגוני המוניציפאלי מאופיין בהיותו:
1. מרחב כוחני , תחרותי רווי יצרים של קנאה, רכילות, חשבונות לא סגורים ומעל הכל - אינטרסים פוליטיים מובהקים. במערכת מוניציפאלית כוחנית ותחרותית, אין מקום לצפות לעזרה ולתמיכה, איש אינו מעוניין לוותר על כוחו ומעמדו.
2. ארגון הירארכי, פטריארכאלי (הנשען על גורמי פטריארכיה מרכזיים בחברה הישראלית - צבא , תרבות ודת) עם ייצוג נשים נמוך הן במועצת העיר והן במוקדי קבלת החלטות. תפקידים המאוישים ע"י נשים הם תפקידים מסורתיים, דרגי ביניים בעיקר.
3. נושא המגדר אינו מוכר כאג'נדה ניהולית ועל כן תפקיד היועצת הנו נטע זר ומוזר, המעורר חששות, אי הבנה והתנגדות. היועצת חווה את הפעלת העמדות הסטריאוטיפיות שנצרבו בתודעה הקולקטיבית שהפמיניסטיות הן לוחמניות ,קולניות ושונאות גברים. הן חוות טקטיקות של הדרה, מידור והשתקה, הסטה ואי מתן חשיבות ראויה. ההתייחסות אל היועצת מתבססת בין היתר מן הניסיון שנצבר בתחום בעבר בעיקר מהכרת עבודת ופעילויות ארגוני הנשים שעסקו בתחום הפנאי, ההעשרה, הטיפול בנשים "מסכנות", ארגון התנדבויות לטובת הקהילה בעיקר קשישים וילדים .
4. תלותה בבעלי תפקידים בכירים כמו המנכ"ל, מנהל כוח האדם והגזבר יוצרים מצע טעון וממוקש.
5. ראשי הרשויות "נאלצים" למנות יועצת, דבר המהווה חסרון מובנה בעיקר נובע החיסרון מכך שלא נעשתה עבודת הכנה מתאימה ברמה התיאורטית, האידיאולוגית ויותר מכל המעשית- ארגונית. מינוי יועצת ,אינו מספיק אלא קיים צורך בתשתית ארגונית הכוללת תקני כ"א (מזכירה), ציוד ומשרד וכמובן תקציב פעילות. התועלת שתצמח מהתפקיד לא נראית ולא נתפסת ע"י קובעי המדיניות,אשר חלקם פועלים באופן גלוי/סמוי, מודע ולא מודע ,מתוך גישה סטריאוטיפית ושוביניסטית מובהקת.
לתוך מורכבות הפעולה והתפקיד התווסף חוזר מנכ"ל משרד הפנים (מנוב' 2005) שהיה אמור להסדיר חלק מהבעיות כפי שגם הצהיר על כוונתו. אולם החוזר רק הוסיף וקיבע מצב מבלי לתת מענה הולם.
אחת הבעיות המרכזיות שהחוק הציב הייתה הגדרה מנהלית של התפקיד. תפקיד הייעוץ אינו מחייב משרה מלאה ויחידה לתחום מעמד האישה. אלמנט התפקיד הנוסף נשמר בקפדנות ע"י החוזר ואף מקבע זאת בצורה שאינה משתמעת לשתי פנים, ביתר בהירות מאשר החוק עצמו(קביעה חד משמעית בדבר העסקה בהיקף של 50% משרה בלבד, כהיקף מקסימאלי. החלוקה לשלוש רמות יישוביות אינה באה לידי ביטוי בדיפרנציאציה הממשית לא של הקף המשרה ולא של תגמולה). נימוק התקציב המובא כהתרצה למצב, הוא רק כיסוי חיצוני לסיבות אחרות כגון:אי נחיצות ,אי חשיבות הנושא (תהליך דומה מתחולל עם תפקיד יוהל"ן כשמדי מספר שנים עולה הרעיון לבטל התפקיד ולצרפו לבעלת תפקיד נוסף שתעסוק בנשים בנוסף. (2004, 2006). לתופעה זו קוראת ד"ר קמיר backlash , כיבוש גברי מחודש להשגים, תפקידים ושינויים שהשיגו נשים במסגרת מאבקן הפמיניסטי.) או שהנשים יכולות להסתדר עם כפל תפקידים .
לסכום
תפקיד היועצת משמעו צורך ואף הענות לשינויים חברתיים בתחום מעמד האישה. משמעות השינויים היא בחינה מחדש של כל מערך חיינו ומעשינו ועובדה זו יוצרת אווירת חשש ואי נוחות,ומן הסתם נתקלת בהתנגדות טבעית. הסברה ושינוי חברתי לוקחים זמן עד שהם מחלחלים, בעוד הזירה המוניציפאלית דורשת הצגת הישגים מהירים ונראים לעין, דהיינו עולם מושגים שונה המקשה על בניית התפקיד, התפקוד וביסוסו.
החוק מתייחס במעורפל אל תחומי פעילותה של היועצת, יוצר מצבי תלות בשל העדר תקצוב לפעילות ופנייתה ליצירת שיתופי פעולה, נתפס כחולשה, הן מצדה והן מצד הגורם שפנו אליו. היועצת מוצאת עצמה יוצרת "יש מאין" ובמלחמה להישרדות והתבלטות היא נשאבת לפעילות מסוג "גוזלי הזמן" והאנרגיה(אמרגנות, מופעים, טיולים, קורסים ) בעוד על הדברים המשמעותיים - מדיניות, יצירת תשתיות ומוטיבאציה אישית וארגונית, היא פוסחת או מוותרת.
יועצות רבות חסרות ידע וכלים אופרטיביים לבצוע המשימות המורכבות העומדות בפניהן. הן זקוקות לפיתוח מודעות פמיניסטית, ורגישות לאי השוויון. הן מתקשות להסביר ולהתריס בין היתר מתוך חשש שהן עצמן עלולות להיפגע. היותה של היועצת "סוכנת שינוי" חיצונית ופנימית גם יחד מעמידה את היועצת בפני מצבים בהם היא מוצאת עצמה נפגעת כשמופעלים נגדה אותם כלים כוחניים, הפועלים בשגרה וכעת אף ביתר עוצמה נגדה כאישה וכבעלת תפקיד כאחד .
הגופים שנועדו לסייע בידי היועצות (לרשות לקדום מעמד האישה, הועדה למעמד האישה בכנסת, השלטון המקומי.) אינם מהווים כתובת מקצועית מותאמת לספק ידע וכלים אלה ויתרה מזו הם נעדרי אג'נדה משלהם ועסוקים במעגלי מאבקים פנימיים וחיצוניים על הגדרתם , סמכותם ואופי פעולתם. (ניתן לציין כי מובחן מצב של "התמודדות כפולה" הן על השגת מעמד שוויוני לכלל הנשים והן להשגת מעמד לבעלות התפקיד /מוסדות העוסקים בתחום מעמד האישה בכל הרמות והמישורים.)
המסר המרכזי לרוב מלמד על היות היועצת "האישה הסמלית", אשר המערכת מאפשרת לה לתפקד כל עוד היא שומרת על ה"מוסכמות" ולא מנסה לשנות סדרי עולם.
ההיתקלות בקשיים הולידה פעילות מועטה, מינורית, לא אחידה ואף אי פעילות כלל. היועצות שקבלו את המינוי חשות מתוסכלות, מושפלות, מאוכזבות, כעוסות וחסרות אונים.
לא בכל הרשויות מונו יועצות (מתוך 250 רשויות מונו כ-150 עד 200 יועצות); ברשויות שמונו יועצות קיים חוסר התייחסות לחוק בדבר כללי המינוי ויש מינויים של חברות מועצה המשמשות גם בתפקיד היועצת , מתנדבות למיניהן או מינוי יועצת כחלק מקשת תפקידים כבדי אחריות נוספים,אותם ממלאת אותה אישה,המקשים או מנטרלים לחלוטין את ביצוע כל התפקידים- מינוי לשם הפרוטוקול ותו לא.
תוצאת המינויים הללו, יחד עם חוק מעורפל והעדר אג'נדה ברורה מצד הגורמים האמונים על התחום יצרו מצב בלתי אפשרי המחייב התייחסות מחודשת ומהר.
החוק מסמל ראייה פטריארכאלית שהושרשה בתרבות הארגונית המוניציפאלית בה דין אחד לכולם תוך התעלמות מהמבנה המיוחד והתרבות הרווחת.
יש מספר שאלות מהותיות המחייבות חשיבה והתייחסות כגון:האם היועצת היא משרת אמון מקצועית או פוליטית? האם היועצת צריכה להיות גורם "על" אדמיניסטרטיבי?
מהו השינוי שעל היועצת להוביל , מהו היקף השינוי (בכל המערכות או באופן חלקי והדרגתי), בעיתוי השינוי (במקביל או אחד אחרי השני) מה יהיה ביום שאחרי? מה יהיה ערכו של השינוי?
מהם דרכי הכשרתה לתפקיד וטיפוחה בו? ועוד נושאים רבים. היה רצוי להגדיר מאלו עולמות תוכן יש לגזור את מינוי היועצת, על מנת לא לפגוע בתחומי העיסוק עליה היא מופקדת ולא לגרום לניגודי אינטרסים או כפל כפיפויות היוצרת מאבקי כוח שאינם מן העניין.
יש גם לקבוע דרך תגמול על עבודה שמתבקשת מעבר לשעות העבודה המקובלות ( אחה"צ והערב)
כלים בעבודת היועצת
בראשית המאמר הגדרנו את היועצת כ"סוכנת שינוי חברתי", שמשמעו יוצרת, מובילה ופועלת להשגת השינוי.
קיימים שלושה מודלים אפשריים לעבודת היועצת בהתייחס לעובדה כי התפקיד הנ"ל מתווסף לשרשרת תפקידים, מוסדות וארגונים הנמצאים בשטח המוניציפאלי והארצי גם יחד:
המודל היוזם - היועצת יוזמת שירותים,פעילות והתארגנות ; יוצרת שותפויות חדשות .היועצת אקטיבית, מעורבת ונוכחת בשלבים השונים של היוזמה.
המודל המתווך/המנחה/המייעץ - היועצת משתמשת בקיים ומחברת בין הארגונים השונים ; היועצת אקטיבית באופן מוגבל, אין צורך בנוכחות פיזית או מעורבות רבה של היועצת אלא על פי הצורך.
המודל המשלב- נוקטת בטקטיקות השונות - יוזמה או תווך,לפי הצורך והעניין.
בכל אחד מהמודלים הללו צריכה לבוא לידי ביטוי תוכנית העבודה המקצועית, המבטאת מדיניות מקומית.
התפקיד לפי מיטב הבנתי,שייך למערך נושאים בעלי מאפיינים "לא פורמאליים" למרות פעילותו כמתחייב עפ"י חוק ובתוך מסגרת פורמאלית לחלוטין.
התחום ה"לא פורמאלי", מאופיין ע"י סדרה של מושגים, המהווים תשתית וכלי עבודה. מהתבוננות בהגדרת הכישורים של "סוכני השינוי"(Buchanan & Boddy 1992 ), נמצאו אלמנטים דומים.
גמישות - מצבי אי הוודאות הם חלק משמעותי בהוויה ה"לא פורמאלית", התמודדות עם מצבים אלה דורשת יכולת רבה של גמישות, הן מחשבתית והן תפקודית. התאמת המטרות לצרכים בהתייחס לאלמנט המקום, הזמן והאוכלוסייה, הם מאבני היסוד בעבודה. מתפתח צורך ב"אלתור", שאינו עומד בסתירה לקודים של מקצועיות, אתיקה וערכים
.גבולות - גבולות מאד אמורפיים וגמישים, מאפשרים את התחושה ש"השמים הם הגבול". תחושה זו יוצרת מצב של "חופש" ו"שחרור",יכולת ביטוי מקסימאלית ואף תחושת כוח ועוצמה. אך חשוב לזכור כי אין פרוש הדבר תוהו מוחלט ויש לשמור על גבולות נורמטיביים, סבירים וחוקיים!
יוזמה ויצירתיות - תוך לקיחת סיכונים מחושבים, במקום שאין הגדרות ברורות ה"עשייה" בונה את הגדרת התפקיד ואת העוסקת בו. התכנון וקביעת המטרות לעשייה , תוך שמירה על הגבולות הלוקאליים, תלויי הצרכים והתרבות הארגונית המקומית, צריכים להיות ברורים וריאליים.
וולונטריות (זהו מושג מיוחד וחשוב ובכוונה לא תרגמתי אותו כהתנדבות.)
מאופיינת ע"י עשייה מתוך רצון חופשי ומוטיבציה, האחריות נגזרת מתוך החלטה רצונית וחופשית לפעול . בדיקת המציאות בה נמצאת היועצת מציבה את המושג הזה מול מספר דילמות, כיון שבהיותה "סוכנת שינוי חברתי" אלמנט המוטיבציה ( Kanter 1999 ) הוא מרכיב מרכזי של התפקיד:
א. היועצת מתמנית עפ"י חוק, כלומר היא אינה בוחרת בכך אלא זהו מינוי שלרוב קשה לסרב לו.לעיתים קרובות תפקיד היועצת , הוא בנוסף על תפקידיה האחרים. בהעדר הגדרות ברורות לתפקיד זה ,הפעילות של היועצת במסגרת הנושא מתבצעת תחת אשליה תפיסתית של "לא חובה מוחלטת" (תחושה המשודרת מעצם צרוף התפקיד לתפקידים נוספים, מעצם העדר תגמול או כלים לביצועו ואף מאמירה ברורה וישירה של קובעי המדיניות ביישובה).לדעתי זוהי רק אשליה, כיון שבמסגרת שעות העבודה והמשכורת המשולמת על שעות העבודה הללו (הדרוג והקף המשרה), ניתן להחיל כל נושא שבר הסמכות החליט, כמעביד. מכאן שההרגשה והאמירה הרווחת בקרב יועצות כי "...תפקידנו נעשה בהתנדבות ..."אינה לגמרי אמירה נכונה ומחירה בצידה, כולל חסימת החשיבה לדרך פעולה יעילה לשם התמודדות עם הנושא.
ב. אוכלוסיית היעד אשר לה מוצעות הפעילויות והשירותים ע"י היועצת, אין לה כל "חובה" לקחת חלק ולהגיע לפעילויות או לצרוך את השירותים.
ג. הצוות עמו עובדת היועצת מורכב בחלקו מנשים מתנדבות(שאינן מקבלות שכר בגין עבודתן) (אחד היעדים של היועצת לאתר נשים מקרב המתנדבות ולהפכן לפעילות , דהיינו מחוייבות לתהליך ולמטרות) מקרב קהלי היעד. נוצרת ,כמובן, מורכבות של יחסים בנוגע לקבלת החלטות, הנעת תהליכים ובצוע בפועל, תוך שמירה על איזון בין הרצון , הצורך, היכולות והשמירה על לוחות זמנים ומדיניות. מוכרת גם התופעה של חילופי אנשים בתדירות גבוהה המקשה על בצוע עקבי של פרויקטים, רמת המחויבות, האמינות והיכולות, הם חלק מנושאים שעל היועצת, בעיקר כסוכנת שינוי להתמודד עמן וליצור אותן(Buchanan& Boddy 1992 ).
ד. גורם נוסף, הנם עובדי הרשות המקומית ובעלי התפקידים השונים, שהיועצת רותמת אותם לפעילותה או נזקקת לעזרתם. חלקם תופסים זאת כווריאציה של התנדבות בהגדירם את העבודה כ- "עשיית טובה", כיון שעד כה לא נדרשו לפעול בתחום זה, או באופן המבוקש.
ה. הפעילות ללא מסגרת תקציבית ברורה או לא מספקת, יוצרת מצבים רבים של הרתמות למשימה באופן וולונטרי, מצד היועצת עצמה שהמוטיבציה האישית והאחריות דוחפים אותה לפעילות למרות הקשיים; מצד מבצעי הפעילות ה"תורמים" לחלוטין או במחירים נמוכים את שירותם; והן מנותני שירותים נלווים כגון - איתור מקום פיזי, שעות עבודה המשולמות מסל השעות בו עובד העובד ועוד.
ניתן לסכם פרק זה בעובדה שכלי הוולונטריות המצוי בארסנל הכלים הלא פורמאלי ככלי משמעותי המדגיש את הבגרות והעצמאות המשוחררת של האדם כמניע לפעולה, מתפספס כאן מהיותו מתורגם כהתנדבות גרידא.
סימטריות - הצורך בגיוס אנשים לעבוד על בסיס וולונטרי,מוטיבציוני ומתוך אמונה, מחייב את היועצת ליצור תחושה של שותפות (Kanter 1999 ) ויחסים סימטריים בינה לבין אוכלוסיית היעד ו/או צוות העובדות/ים. (בניגוד ליחסים הירארכיים), למען הצלחת העשייה ויצירת דפוסי שינוי.
רב מימדית ומודולריות - השונות בין הצרכים השונים, צריכים להיות אבן בסיס בכל תכנון ופעולה. בשונה מהתפיסה הפטריארכלית כי דין אחד שווה לכולם, הגישה הפמיניסטית הציגה את השונות והייחוד של צרכי הנשים. סוכנת השינוי צריכה להיות בעלת אינטליגנציה רגשית גבוהה, שמשמעה יכולת להתייחס לדעות וצרכים שונים מתוך סובלנות וקבלה.(Recklies 2001 )
מקצועיות ?חשיבות רבה יש לידע ולמקצועיות דווקא בהתנהלות המשדרת לכאורה גמישות, גבולות אמורפיים , סימטריות ביחסים וולונטריות. חלק מכך היא הכרת ההיסטוריה המקומית בתחום מעמד האישה והכרת הגורמים המקומיים, הרלוונטיים. הכרות זו תאפשר חשיבה רב מימדית,והערכת עובדות מנקודות ראייה שונות ומהיבטים שונים, תוך הבנה שאין רק פתרון אחד.(Recklies 2001).
לסכום:
הקו המנחה בכל פעילותן של היועצות ,צריך להיות מונע מהנחות היסוד הבאות:
1) הצורך בשינוי, בתחום מעמד האישה הינו תהליך. השינוי, כמו כל שינוי, לוקח זמן ואינו קו ליניארי של עלייה/ירידה.
2) בתהליך הזה אין מקום להתייחסות מתעלמת מהפן הגברי ויש לשתף את הגברים בחלק נכבד של עבודת החשיבה, התכנון,העשייה ונטילת האחריות, לצד הנשים.
3) בשל ריבוי הפנים של התחום לא תוכל להיעשות עבודה מקיפה, מקצועית ומובילה לשינוי, ללא התמקדות ומתן דגש על תחומים מסוימים. כל תחום בעל חשיבות בפני עצמו ויש לו נקודות משיקות וברות השפעה לתחומים אחרים. תוכנית עבודה חשובה ביותר.
4) יש לערוך מעקב ובדיקת תוצאות הפעילויות ,אחת לפרק זמן שיוגדר מראש, לשם הסקת מסקנות ובחינת כדאיות הנושא, לאור המטרות והאמצעים הקיימים.
5) חשוב להכיר בעובדה שכ"סוכנת שינוי" היועצת מהווה דגם לחיקוי ועל כן חשוב שתסגל לעצמה קודים התנהגותיים בהתאם לקו המנחה אותו היא מובילה.
צעדים בדרך לבניית מערך עבודה משמעותי.
דרכי פעולה אפשריים
1. למידה ורכישת ידע ספציפי ומגוון, כל הזמן:
א. על התחום בכלל : מידע אקדמי
מניסיונן של אחרות (יועצות, בעלות תפקיד)
ב. על התחום באספקט מקומי.
ג. על הארגון בו עובדים , כולל אנשי מפתח, אנשים שישימו רגל ומדוע.
2. ניתוח המידע שהצטבר מהלמידה והסקת מסקנות שיובילו לכדי כתיבת תוכנית עבודה.
3. יצירת קשרים פנים ארגוניים, פנים מקומיים, חיצוניים.
4. הכנת תוכנית עבודה , מטרות ויעדים, הגדרת צרכים כולל משאבים(פיזיים, תקציביים, כ"א או אחרים).
5. שיווק התוכנית במישורים השונים.
6. בחינת פעילויות מתמדת והסקת מסקנות.
7. פרסום עשייה, סכומי פעילות. ( אתר אינטרנט עירוני או אתרי אינטרנט של גופים רלוונטיים; ביומני העובדים/ות; במרכזי המידע בישוב; בשנתון סטטיסטי המתפרסם בישוב; בעיתונים מקומיים או בהוצאת העירייה/מועצה ועוד.)
8. תיעוד פעילויות סיסטמאתי. ( תמונות; כתבות בעיתונות המקומית או כל עיתון; שמירת מסמכים ומכתבים בהקשר לפעילויות ועוד.)
9. בניית תשתיות לפעילות,שיבססו המשך עשייה והתפתחות עתידית. התשתיות הבסיסיות הנחוצות הן:
א. מקום פיזי - משרד בעל תנאים אסתטיים ואלמנטאריים לעבודה וקבלת קהל. נגישות, מקום מוכר. רצוי שהמשרד יהיה מורכב ממס' חדרים שייועדו למזכיר/ה, לחדר קבלה, לחדר עיון ותצוגת חומרי הסברה ועיון. הקפדה על שילוט חיצוני ומכוון.
ב. מזכיר/ה
ג. תקציב עצמאי וחלוקה לתת סעיפים פונקציונאליים סעיף לפעילות שוטפת , ציוד משרדי ועוד.
ד. ציוד בסיסי במשרד - פקס; מכונת צילום; מחשבים +מדפסת וחיבור לאינטרנט, ריהוט עפ"י הצרכים.
ה. מספר טלפון עצמאי עם תא קולי. כרטיס ביקור, חותמת.
ו. הכנסת השם והכתובת בכל מקום בו יש פרסום בעלי תפקידים בעירייה
ז. אתר אינטרנט וכתובת אלקטרונית; תיבת דואר נפרדת. ניר מכתבים עם לוגו אישי.
ח. נוהל עבודה מוכר ומגובש, אשר יפורסם לכל בעלי התפקידים בעירייה.
ט. הצגת תוכנית העבודה, עפ"י נוהל הדיווחים המקובל ופרסומה ככל פעילות עירונית אחרת. דיווחים סטטיסטיים תקופתיים.
י. הקמת מרכז משאבים ומידע.
יא. הקמת צוותי עבודה המושתתים על אנשי מקצוע ומתנדבות/ים.
יב. בניית מערכי קשר -מערך קשר לדיוור ופנייה בחתכים נחוצים לתושבות/ים; עם אנשי קשר וגורמים רלוונטיים בעיר ומחוצה לה
יג. השתתפות בכנסים ימי עיון ומפגשים מקצועיים וחברתיים רלוונטיים.
10) תשתיות נוספות:
א. הוצאת עיתון באופן קבוע ובעל מסרים של - במה לנשים בכתיבה ויצירה, במה חופשית לדעות, אמצעי תקשורת בין נשים ובין היועצת ושאר המערכות לבין הנשים באמצעות מתן מידע, נושאים שונים של כתבות ושינויי התכנים בהתאם לנדרש, הוקרת פעילויות באמצעות פרסום.
ב. יצירת מודעות לנושא מעמד האישה והעמדת היועצת את עצמה כמשאב או כלי הסברתי בתחום לקהלים שונים. מתן אפשרות זה מסייע לגופים השונים ופותח דלת הסברתית ובעתיד מקצועית ליועצת ולמה שהיא מייצגת.
ג. הגשת מסמכי עמדה או ייעוץ לגופים שונים עפ"י הצורך והפנייה שלהם לאחר שהפנימו את נחיצות העניין.
ד. בניית מערכי הדרכה רלוונטיים או מערכי משאבים כספיים ואחרים והעמדתם לטובת גופים ומוסדות.
ה. בניית מרכז זכויות נשים עירוני (להרחבה בנושא ראו המאמר של הכותבת "העצמה מעשית".)
למתן סיוע , ייעוץ, תמיכה וליווי של נשים הנתקלות בקשיים לגבי שמירה על זכויותיהן.
המשך בחלק ג'
הכותבת היא יועצת למעמד האישה מזה שש שנים בראשון לציון ודוקטורנטית למגדר וחינוך באוניברסיטת אלטה בבודפשט.
