BSC סרגל הישגים מאוזן - הרבה יותר מעוד שיטת ניהול.
(Performance Measurement Management)
(BALANCED SCORE CARD)
יורם רביב
1. מבוא
במרבית הארגונים קיימת מדידה של נושאים שונים, אך מדידה זו אינה תואמת בהכרח את האסטרטגיה של הארגון. הנושאים הנמדדים אינם קשורים למטרות, ליעדים ולגורמי ההצלחה של הארגון ולפיכך, המדדים הקיימים אינם משרתים בצורה מלאה את צרכי הניהול הכולל של הארגון.
מאמר זה מציג את הטכניקות הניהוליות המכונות "ניהול מדדי ביצוע" -
(Performance Measurement Management) ו"סרגל הישגים מאוזן" (Balanced Score Card) . טכניקות אלו מהוות גורם מרכזי בחזית מדעי הניהול בתקופה האחרונה.
"ניהול מדדי ביצוע" הנו שם כולל לטכניקות ניהוליות אשר משתמשות במדידה כאמצעי למיקוד הפעילויות בארגון סביב הנושאים אשר זוהו כמרכיבי הצלחה קריטיים. גישת "סרגל ההישגים המאוזן" (Balanced Score Card-BSC ) שפותחה ע" Norton / Kaplan - בשנת 1992 הנה הטכניקה הניהולית המתקדמת ביותר בהקשר זה.
במסגרת מאמר זה נתאר את השלבים בהתפתחות של גישת מדדי הביצוע וסרגל ההישגים המאוזן, נדגיש את הצורך הניהולי ביישום מערכת מדדים כוללת והמרכיבים הנדרשים ליישום הגישה.
2. רקע והתפתחות הגישות
ארגונים מודדים עצמם מקדמת דנן. המדידות החלו עם התפתחות המערכות החשבונאיות, לפני מאות שנים ובוצעו במשך כל התקופה ועד היום. בשלבים מאוחרים יותר נוספו גם מדדים שיווקים ומדדים תפעוליים שונים. במסגרת התפתחות הגישות הניהוליות החדשות (, SPC, ISO-9000, TQM ניהול לפי אילוצים, מאזן ההון האנושי וכד') הושם דגש על שימוש במדדים שונים ככלים ניהוליים להצלחת היישומים בשיטות השונות. הקו המנחה את מרבית המדידות הללו, הנו ההנחה שכדי להביא לאופטימום את פעילות הארגון, יש לשים לב, בראש ובראשונה לתחומי מדידה לא פיננסיים, שהם בעלי חשיבות והשפעה מכרעת על תפקודו של העסק. מתוך מדדים אלו יש לגזור את הצלחתו הכלכלית של הארגון.
במחקר שנערך לפני מס' שנים בקרב מנהלים בכירים, בחברות באירופה וארה"ב , בשיתוף עם חברת ראית החשבון KPMG, נמצא שיותר מ- 70% מהמשיבים לסקר לא מרוצים ממערכת המדדים הקיימת אצלם בארגון.
חוסר שביעות הרצון ממערכות המדדים הקיימות ,על פי אותו מחקר, נובע מגורמים כגון:
* הדגש במדדים הנו פיננסי בעיקרו.
* התמקדות יתר בתהליכים הפנימיים בארגון.
* מערכת המדדים מכוונת יתר על המידה למדידת תוצאות העבר.
* "הצגת סיכומים" מבלי לאפשר את חקר הפרטים המרכיבים.
כאשר מביאים בחשבון את המודעות והמאמץ שחברות משקיעות בתחום המידע והמדדים, מפליא לגלות עד כמה נמוכה מידת השימוש במדדים כמרכיב שיגרתי בעבודת המטה ובעבודת מנהלים בכלל.
משלהי 1992 נוסחה והתפתחה גישת "סרגל ההישגים המאוזן" (ע"י ד"ר נורטון ופרופ' קפלן). מאז ועד היום מיושמת שיטה זו באלפי ארגונים בעולם.
מהי גישת "סרגל ההישגים המאוזן" -
גישה זו מקשרת בין יעדי החברה הנגזרים מהאסטרטגיה והחזון, לבין גורמי ההצלחה הניהוליים, באמצעות מדדי ביצוע. המדדים מוצגים בפרספקטיבות שונות ומוגדרים לכל דרג בארגון, עד לרמת העובד. התהליך מבוצע, תוך שיתוף המנהלים והעובדים בקביעת המדדים וקבלת היזון חוזר לרמות ההנהלה השונות. הגישה עוסקת ביישום מערכת מדידה "מאוזנת", הכוללת מדדי ביצוע הנגזרים מהערכים המרכזיים של הארגון (כגון הלקוחות, העובדים, בעלי המניות, חדשנות, השיפור המתמיד/התהליכים).
גישה ניהולית זו מכוונת את ההנהלה לפעול לזיהוי גורמי ההצלחה הקריטיים, וזאת במטרה לכוון את מאמצי הארגון להשגת היעדים שיביאו להצלחתו. מתוך אותה גישה, יפעל מנהל של כל גוף באותו בארגון להגדיר לעצמו את המדדים הקריטיים הנגזרים מתפקידו, ולנהל את תפקוד הגוף עליו הוא אחראי להשגת היעדים שהגדיר. שימוש במערכת מדדים שכזאת תאפשר למנהל לתקשר את החלטותיו עם הכפיפים, עם הממונה, עם גורמים מקבילים בהיררכיה ועם חברים בצוותי עבודה משותפים. במסגרת זו אנו מבקשים להבליט את המיתאם שנוצר בין המבנה הארגוני של החברה למבנה ההיררכי של המדדים שהוגדרו באותו ארגון. בעזרת סרגל הישגים מאוזן ניתן לאחד באופן לוגי בין סוגי המדדים השונים, ולקשור את כל המדדים ברמות ההיררכיה השונות לאסטרטגיה של כלל הארגון.
נורטון וקפלן, כמו גם תאורטיקנים אחרים, אינם שוללים את השימוש בכלי החשבונאות הניהולית אולם הם מדגישים בנוסף את הצורך בניהול באמצעות מדדי ביצוע (PMM) אשר יצביעו על יעילות תהליכים קריטיים לארגון , ובעיקר על שימוש במדדים אשר "מנבאים את העתיד" ולא רק מצביעים על העבר.
יתרונות יישום סרגל הישגים מאוזן:
א. סרגל הישגים מאוזן מכוון את הארגון להתרכז בשיפור אותם תהליכים המכריעים להצלחת אסטרטגית הארגון.
ב. בעזרת סרגל הישגים מאוזן ניתן לחבר באופן לוגי בין סוגי המדדים השונים ולקשור את כל המדדים בכל אחת מרמות ההיררכיה השונות לאסטרטגיה של כלל הארגון.
ג. שיתוף במידע ובתהליכי קבלת החלטות תוך יצירת שפה משותפת בין המנהלים, העובדים והיחידות העסקיות.
ד. סקירת המדדים הקריטיים להצלחת הארגון בעתיד בהתבסס על ההווה והעבר.
ה. קישור בין הביצועים לתגמולים של המנהלים והעובדים.
3. החשיבות והתועלות ביישום מוצלח
בסקר שנערך ע"י Harvard Business School בשיתוף קבוצת Business Intelligence הבריטית, נמצא שלמרבית הארגונים בעולם ישנה אסטרטגיה ארוכת טווח מוגדרת וברורה, אך אסטרטגיה זו אינה תמיד מיושמת ביעילות. הדבר נובע מכך שגם כאשר קיימת אסטרטגיה, יש לה בד"כ השפעה מועטה על הפעילות היום יומית של הארגון ועובדיו, כתוצאה מכך שהחלטות יומיומיות בארגון מתעלמות מהתוכנית האסטרטגית. ארגונים רבים נכשלים באיסוף המידע הנכון לצורך מעקב אחרי התקדמותם לקראת מטרותיהם האסטרטגיות.
Balanced Scorecard הנו מהלך טבעי ומובן לארגונים, מהלך אשר מאפשר לשפר ביצועים במידה ניכרת. שיפור הביצועים מושג תוך הטמעה של תרבות ארגונית - תרבות אשר כוללת מהלכים משלימים של הגדרת מדיניות, הגדרת יעדים ומדדים, ניהול העושה שימוש בכלים אלו על מנת לזהות סכנות ולנקוט בפעולות מתואמות.
מערכת מדידה מאוזנת חשובה על מנת לקשור בין אסטרטגיות הארגון לביצועים של היחידות השונות. חשוב למדוד לא רק רווחיות, גידול במכירות ונתח שוק אלא גם מדדים הקשורים לפרמטרים אסטרטגיים אחרים כגון: חדשנות, Time to market , שימור וטיפוח כח אדם קריטי, שיתופי פעולה פנימיים, שיתופי פעולה חיצוניים, מכירה בערוצים אלטרנטיביים, אקלים ארגוני של שיתוף פעולה ונמרצות ועוד..
התחרות הקשה בכל השווקים והחזיתות מאלצת את הארגונים מכל הסקטורים להגדיל את האפקטיביות, לקצר זמני מחזור, לשפר את האיכות ולהתייעל באופן מתמיד. כדי לבצע את כל אלו בצורה נכונה, יש להשתמש במדדים המאפשרים להתמקד בכל תחום בגורמים הרלבנטיים להצלחתו, לזהות הזדמנויות ולהתפתח ניהולית.
4. מרכיבי היישום
4.1. שלבים בתהליך
יישום כולל של שיטת "סרגל ההישגים המאוזן" מורכב משלושה שלבים עיקריים: הגדרה והבנה של צרכי הארגון, עריכת פיילוט ולבסוף ביצוע הפרויקט הכולל. קצרה היריעה במסגרת מסמך זה מלפרט אל כל מרכיבי השלבים. בחרנו להתמקד במספר נושאים בשלבי היישום :
א. בחירת השיטה - כאמור, קיימות שיטות שונות להגדרת מערכות מדידה. כולן ניתנות לשימוש ע"י הארגון בהתאם להחלטות מנהליו. אנו נתייחס בעיקר ליישום בשיטת "סרגל ההישגים המאוזן".
ב. הגדרת התחומים הנמדדים - קיימות פרספקטיבות שונות של מדידה שבהם נתמקד.
ג. הגדרה וניסוח רשימת מדדים - תהליך בחירת המדדים מורכב משלושה שלבים עיקריים : הגדרת רשימה מקיפה של מדדים, סינון מדדי הביצוע העיקריים ובדיקת יכולת היישום של המדדים הנבחרים.
ד. הגדרה מפורטת לכל מדד : הגדרת מאפייני המדד (תחום המדידה, תדירות המדידה) אחראי המדד, יעדים, תחומי MIN ו MAX למדד.
4.2. דגשים לבחירת המדדים והגדרתם:
א. המדדים שיבחרו יהיו מול יעדים מסוגים שונים ויתמכו באסטרטגיה.
ב. לכל מדד יהיה אחראי מדד, שיהיה אחראי להצגת התוצאות, לאמינות המידע, לביצועים ולייזום פעילות מתקנת.
ג. המדדים מוצגים באמצעים גרפים מתקדמים.
4.3. מקורות המידע למדדים שהוגדרו - מידע מסוגים שונים המשמש למדדים : מידע פנימי מובנה, מידע פנימי א-פורמאלי, מידע מרמז, מידע על בסיס הערכות, מידע חיצוני.
4.4. דגשים להטמעה מוצלחת
בכדי לבצע את היישום באופן מושלם יש לשים דגש על הנושאים השונים הקשורים לאופן ביצוע הפרויקט.
* מהכלל אל הפרט - יישום המתחיל ברמת האסטרטגיה ומסתיים ברמת היחידה הארגונית התחתונה בהיררכיה והעובד הבודד.
* ההיזון החוזר - קבלת היזון מתמיד מרמת היחידה הארגונית התחתונה בהיררכיה והעובד הבודד לכיוון ההנהלה לצורך אישור נכונות המדדים או הצורך בבדיקתם.
* מחויבות ההנהלה - רתימת ההנהלה לביצוע הפרויקט בכל שלביו. נציג הנהלה יהיה מנהל הפרויקט וחברי ההנהלה יהיו חברים בוועדת היגוי.
* דיון תקופתי מתמיד בתוצאות המדדים ובחינת היעדים.
* שיתוף גורמים רב תחומיים (פיתוח ארגוני, או"ש, מערכות מידע, בקרה) הבאים מקצוות שונים בארגון.
במחקרים אשר בחנו את הקשר בין יישום תפיסת ניהול של מדידה, להישגים (רווחים, מובילות, שביעות רצון לקוחות) נמצא כי חברות המנהלות עצמן דרך "מערכות מדידה מאוזנות" השיגו בקירוב פי שתיים "הצלחה" ביחס לארגונים אחרים באותם סקטורים.
בימים אלו בהם שווי חברות נקבע תוך התייחסות לפוטנציאל הגלום בהם יכולה חברה להעלות את ערכה בצורה ניכרת על ידי הצגת איכות הניהול המיושמת בה. מנקודת מבט זו מהווה יישום "מערכת מדדים מאוזנת" נקודת זכות בעלת ערך ניכר.
5. בשביל מה צריך יועץ?
* חברת הייעוץ מגיבה לשוק התחרותי ומסיעת בחשיבה לכיוון של מערכות ניהול ביצועים.
* חברת הייעוץ תסייע בהעברת המסר ורתימת כל דרגי הארגון לתהליך.
* סיוע מקצועי בתרגום החזון והאסטרטגיות למערכת מדדים אפקטיבית.
* תמיכה בגיבוש המדדים, בחירת הכלי המיחשובי והצגת מערכת המדדים.
* תמיכה ביישום מערכת המדדים בדרגי הארגון השונים.
* מיקוד ההנהלה בתהליך, ואימון המנהלים לשימוש נכון במערכת המדדים.
6. סיכום
חברות וארגונים רבים נתקלים בתחרות גוברת וקשה בכל תחום פעילות. כתוצאה מכך, גדלה חשיבות ה"מרדף" אחר מידע מפורט ואמין כדי ליצור יתרון יחסי. גישות מדדי הביצוע וסרגל ההישגים המאוזן מהוות ציר מרכזי בזירה זו של יצירת יתרון תחרותי. בעתיד הקרוב, ככל שהטכנולוגיה תתפתח ותתקדם כך הדרישות למידע רב יותר ורלוונטי יגדלו.
לקוחות כל הארגונים אומנם ידעו להעריך את יכולות הארגון לספק מוצר/ שירות בעלות נמוכה יותר, אך לדאבוננו, זהו אינו אלא פן אחד משביעות הרצון הכוללת של הלקוח. אם איכות המוצר תהיה גרועה או שמשלוח יגיע באיחור ישנו יסוד סביר להניח כי הלקוח יפנה לספק אחר. הבנה מעמיקה של נושא זה תאפשר למנהלים לשנות את תגובותיהם המסורתיות למכשולים שנקרים בדרכם, וע"י כך לשפר את תהליכי קבלת ההחלטות ופתירת הבעיות בארגון.
סרגל ההישגים המאוזן מכוון את הארגון להתרכז בשיפור אותם תהליכים, הקריטיים להשגת היעדים ולהצלחת אסטרטגית הארגון. יישום מוצלח של השיטה יבטיח התמקדות בנושאים הדורשים תשומת לב ניהולית. שימוש בתרבות מדידה תשפר את התקשורת בארגון וההיזון החוזר, ותאפשר להפוך אוסף נתונים לכלי ניהולי. גישות "מדדי הביצוע" ו"סרגל ההישגים המאוזן" יאלצו חברות להסתכל ולנוע קדימה בשיפור מתמיד של ההישגים.
(Performance Measurement Management)
(BALANCED SCORE CARD)
יורם רביב
1. מבוא
במרבית הארגונים קיימת מדידה של נושאים שונים, אך מדידה זו אינה תואמת בהכרח את האסטרטגיה של הארגון. הנושאים הנמדדים אינם קשורים למטרות, ליעדים ולגורמי ההצלחה של הארגון ולפיכך, המדדים הקיימים אינם משרתים בצורה מלאה את צרכי הניהול הכולל של הארגון.
מאמר זה מציג את הטכניקות הניהוליות המכונות "ניהול מדדי ביצוע" -
(Performance Measurement Management) ו"סרגל הישגים מאוזן" (Balanced Score Card) . טכניקות אלו מהוות גורם מרכזי בחזית מדעי הניהול בתקופה האחרונה.
"ניהול מדדי ביצוע" הנו שם כולל לטכניקות ניהוליות אשר משתמשות במדידה כאמצעי למיקוד הפעילויות בארגון סביב הנושאים אשר זוהו כמרכיבי הצלחה קריטיים. גישת "סרגל ההישגים המאוזן" (Balanced Score Card-BSC ) שפותחה ע" Norton / Kaplan - בשנת 1992 הנה הטכניקה הניהולית המתקדמת ביותר בהקשר זה.
במסגרת מאמר זה נתאר את השלבים בהתפתחות של גישת מדדי הביצוע וסרגל ההישגים המאוזן, נדגיש את הצורך הניהולי ביישום מערכת מדדים כוללת והמרכיבים הנדרשים ליישום הגישה.
2. רקע והתפתחות הגישות
ארגונים מודדים עצמם מקדמת דנן. המדידות החלו עם התפתחות המערכות החשבונאיות, לפני מאות שנים ובוצעו במשך כל התקופה ועד היום. בשלבים מאוחרים יותר נוספו גם מדדים שיווקים ומדדים תפעוליים שונים. במסגרת התפתחות הגישות הניהוליות החדשות (, SPC, ISO-9000, TQM ניהול לפי אילוצים, מאזן ההון האנושי וכד') הושם דגש על שימוש במדדים שונים ככלים ניהוליים להצלחת היישומים בשיטות השונות. הקו המנחה את מרבית המדידות הללו, הנו ההנחה שכדי להביא לאופטימום את פעילות הארגון, יש לשים לב, בראש ובראשונה לתחומי מדידה לא פיננסיים, שהם בעלי חשיבות והשפעה מכרעת על תפקודו של העסק. מתוך מדדים אלו יש לגזור את הצלחתו הכלכלית של הארגון.
במחקר שנערך לפני מס' שנים בקרב מנהלים בכירים, בחברות באירופה וארה"ב , בשיתוף עם חברת ראית החשבון KPMG, נמצא שיותר מ- 70% מהמשיבים לסקר לא מרוצים ממערכת המדדים הקיימת אצלם בארגון.
חוסר שביעות הרצון ממערכות המדדים הקיימות ,על פי אותו מחקר, נובע מגורמים כגון:
* הדגש במדדים הנו פיננסי בעיקרו.
* התמקדות יתר בתהליכים הפנימיים בארגון.
* מערכת המדדים מכוונת יתר על המידה למדידת תוצאות העבר.
* "הצגת סיכומים" מבלי לאפשר את חקר הפרטים המרכיבים.
כאשר מביאים בחשבון את המודעות והמאמץ שחברות משקיעות בתחום המידע והמדדים, מפליא לגלות עד כמה נמוכה מידת השימוש במדדים כמרכיב שיגרתי בעבודת המטה ובעבודת מנהלים בכלל.
משלהי 1992 נוסחה והתפתחה גישת "סרגל ההישגים המאוזן" (ע"י ד"ר נורטון ופרופ' קפלן). מאז ועד היום מיושמת שיטה זו באלפי ארגונים בעולם.
מהי גישת "סרגל ההישגים המאוזן" -
גישה זו מקשרת בין יעדי החברה הנגזרים מהאסטרטגיה והחזון, לבין גורמי ההצלחה הניהוליים, באמצעות מדדי ביצוע. המדדים מוצגים בפרספקטיבות שונות ומוגדרים לכל דרג בארגון, עד לרמת העובד. התהליך מבוצע, תוך שיתוף המנהלים והעובדים בקביעת המדדים וקבלת היזון חוזר לרמות ההנהלה השונות. הגישה עוסקת ביישום מערכת מדידה "מאוזנת", הכוללת מדדי ביצוע הנגזרים מהערכים המרכזיים של הארגון (כגון הלקוחות, העובדים, בעלי המניות, חדשנות, השיפור המתמיד/התהליכים).
גישה ניהולית זו מכוונת את ההנהלה לפעול לזיהוי גורמי ההצלחה הקריטיים, וזאת במטרה לכוון את מאמצי הארגון להשגת היעדים שיביאו להצלחתו. מתוך אותה גישה, יפעל מנהל של כל גוף באותו בארגון להגדיר לעצמו את המדדים הקריטיים הנגזרים מתפקידו, ולנהל את תפקוד הגוף עליו הוא אחראי להשגת היעדים שהגדיר. שימוש במערכת מדדים שכזאת תאפשר למנהל לתקשר את החלטותיו עם הכפיפים, עם הממונה, עם גורמים מקבילים בהיררכיה ועם חברים בצוותי עבודה משותפים. במסגרת זו אנו מבקשים להבליט את המיתאם שנוצר בין המבנה הארגוני של החברה למבנה ההיררכי של המדדים שהוגדרו באותו ארגון. בעזרת סרגל הישגים מאוזן ניתן לאחד באופן לוגי בין סוגי המדדים השונים, ולקשור את כל המדדים ברמות ההיררכיה השונות לאסטרטגיה של כלל הארגון.
נורטון וקפלן, כמו גם תאורטיקנים אחרים, אינם שוללים את השימוש בכלי החשבונאות הניהולית אולם הם מדגישים בנוסף את הצורך בניהול באמצעות מדדי ביצוע (PMM) אשר יצביעו על יעילות תהליכים קריטיים לארגון , ובעיקר על שימוש במדדים אשר "מנבאים את העתיד" ולא רק מצביעים על העבר.
יתרונות יישום סרגל הישגים מאוזן:
א. סרגל הישגים מאוזן מכוון את הארגון להתרכז בשיפור אותם תהליכים המכריעים להצלחת אסטרטגית הארגון.
ב. בעזרת סרגל הישגים מאוזן ניתן לחבר באופן לוגי בין סוגי המדדים השונים ולקשור את כל המדדים בכל אחת מרמות ההיררכיה השונות לאסטרטגיה של כלל הארגון.
ג. שיתוף במידע ובתהליכי קבלת החלטות תוך יצירת שפה משותפת בין המנהלים, העובדים והיחידות העסקיות.
ד. סקירת המדדים הקריטיים להצלחת הארגון בעתיד בהתבסס על ההווה והעבר.
ה. קישור בין הביצועים לתגמולים של המנהלים והעובדים.
3. החשיבות והתועלות ביישום מוצלח
בסקר שנערך ע"י Harvard Business School בשיתוף קבוצת Business Intelligence הבריטית, נמצא שלמרבית הארגונים בעולם ישנה אסטרטגיה ארוכת טווח מוגדרת וברורה, אך אסטרטגיה זו אינה תמיד מיושמת ביעילות. הדבר נובע מכך שגם כאשר קיימת אסטרטגיה, יש לה בד"כ השפעה מועטה על הפעילות היום יומית של הארגון ועובדיו, כתוצאה מכך שהחלטות יומיומיות בארגון מתעלמות מהתוכנית האסטרטגית. ארגונים רבים נכשלים באיסוף המידע הנכון לצורך מעקב אחרי התקדמותם לקראת מטרותיהם האסטרטגיות.
Balanced Scorecard הנו מהלך טבעי ומובן לארגונים, מהלך אשר מאפשר לשפר ביצועים במידה ניכרת. שיפור הביצועים מושג תוך הטמעה של תרבות ארגונית - תרבות אשר כוללת מהלכים משלימים של הגדרת מדיניות, הגדרת יעדים ומדדים, ניהול העושה שימוש בכלים אלו על מנת לזהות סכנות ולנקוט בפעולות מתואמות.
מערכת מדידה מאוזנת חשובה על מנת לקשור בין אסטרטגיות הארגון לביצועים של היחידות השונות. חשוב למדוד לא רק רווחיות, גידול במכירות ונתח שוק אלא גם מדדים הקשורים לפרמטרים אסטרטגיים אחרים כגון: חדשנות, Time to market , שימור וטיפוח כח אדם קריטי, שיתופי פעולה פנימיים, שיתופי פעולה חיצוניים, מכירה בערוצים אלטרנטיביים, אקלים ארגוני של שיתוף פעולה ונמרצות ועוד..
התחרות הקשה בכל השווקים והחזיתות מאלצת את הארגונים מכל הסקטורים להגדיל את האפקטיביות, לקצר זמני מחזור, לשפר את האיכות ולהתייעל באופן מתמיד. כדי לבצע את כל אלו בצורה נכונה, יש להשתמש במדדים המאפשרים להתמקד בכל תחום בגורמים הרלבנטיים להצלחתו, לזהות הזדמנויות ולהתפתח ניהולית.
4. מרכיבי היישום
4.1. שלבים בתהליך
יישום כולל של שיטת "סרגל ההישגים המאוזן" מורכב משלושה שלבים עיקריים: הגדרה והבנה של צרכי הארגון, עריכת פיילוט ולבסוף ביצוע הפרויקט הכולל. קצרה היריעה במסגרת מסמך זה מלפרט אל כל מרכיבי השלבים. בחרנו להתמקד במספר נושאים בשלבי היישום :
א. בחירת השיטה - כאמור, קיימות שיטות שונות להגדרת מערכות מדידה. כולן ניתנות לשימוש ע"י הארגון בהתאם להחלטות מנהליו. אנו נתייחס בעיקר ליישום בשיטת "סרגל ההישגים המאוזן".
ב. הגדרת התחומים הנמדדים - קיימות פרספקטיבות שונות של מדידה שבהם נתמקד.
ג. הגדרה וניסוח רשימת מדדים - תהליך בחירת המדדים מורכב משלושה שלבים עיקריים : הגדרת רשימה מקיפה של מדדים, סינון מדדי הביצוע העיקריים ובדיקת יכולת היישום של המדדים הנבחרים.
ד. הגדרה מפורטת לכל מדד : הגדרת מאפייני המדד (תחום המדידה, תדירות המדידה) אחראי המדד, יעדים, תחומי MIN ו MAX למדד.
4.2. דגשים לבחירת המדדים והגדרתם:
א. המדדים שיבחרו יהיו מול יעדים מסוגים שונים ויתמכו באסטרטגיה.
ב. לכל מדד יהיה אחראי מדד, שיהיה אחראי להצגת התוצאות, לאמינות המידע, לביצועים ולייזום פעילות מתקנת.
ג. המדדים מוצגים באמצעים גרפים מתקדמים.
4.3. מקורות המידע למדדים שהוגדרו - מידע מסוגים שונים המשמש למדדים : מידע פנימי מובנה, מידע פנימי א-פורמאלי, מידע מרמז, מידע על בסיס הערכות, מידע חיצוני.
4.4. דגשים להטמעה מוצלחת
בכדי לבצע את היישום באופן מושלם יש לשים דגש על הנושאים השונים הקשורים לאופן ביצוע הפרויקט.
* מהכלל אל הפרט - יישום המתחיל ברמת האסטרטגיה ומסתיים ברמת היחידה הארגונית התחתונה בהיררכיה והעובד הבודד.
* ההיזון החוזר - קבלת היזון מתמיד מרמת היחידה הארגונית התחתונה בהיררכיה והעובד הבודד לכיוון ההנהלה לצורך אישור נכונות המדדים או הצורך בבדיקתם.
* מחויבות ההנהלה - רתימת ההנהלה לביצוע הפרויקט בכל שלביו. נציג הנהלה יהיה מנהל הפרויקט וחברי ההנהלה יהיו חברים בוועדת היגוי.
* דיון תקופתי מתמיד בתוצאות המדדים ובחינת היעדים.
* שיתוף גורמים רב תחומיים (פיתוח ארגוני, או"ש, מערכות מידע, בקרה) הבאים מקצוות שונים בארגון.
במחקרים אשר בחנו את הקשר בין יישום תפיסת ניהול של מדידה, להישגים (רווחים, מובילות, שביעות רצון לקוחות) נמצא כי חברות המנהלות עצמן דרך "מערכות מדידה מאוזנות" השיגו בקירוב פי שתיים "הצלחה" ביחס לארגונים אחרים באותם סקטורים.
בימים אלו בהם שווי חברות נקבע תוך התייחסות לפוטנציאל הגלום בהם יכולה חברה להעלות את ערכה בצורה ניכרת על ידי הצגת איכות הניהול המיושמת בה. מנקודת מבט זו מהווה יישום "מערכת מדדים מאוזנת" נקודת זכות בעלת ערך ניכר.
5. בשביל מה צריך יועץ?
* חברת הייעוץ מגיבה לשוק התחרותי ומסיעת בחשיבה לכיוון של מערכות ניהול ביצועים.
* חברת הייעוץ תסייע בהעברת המסר ורתימת כל דרגי הארגון לתהליך.
* סיוע מקצועי בתרגום החזון והאסטרטגיות למערכת מדדים אפקטיבית.
* תמיכה בגיבוש המדדים, בחירת הכלי המיחשובי והצגת מערכת המדדים.
* תמיכה ביישום מערכת המדדים בדרגי הארגון השונים.
* מיקוד ההנהלה בתהליך, ואימון המנהלים לשימוש נכון במערכת המדדים.
6. סיכום
חברות וארגונים רבים נתקלים בתחרות גוברת וקשה בכל תחום פעילות. כתוצאה מכך, גדלה חשיבות ה"מרדף" אחר מידע מפורט ואמין כדי ליצור יתרון יחסי. גישות מדדי הביצוע וסרגל ההישגים המאוזן מהוות ציר מרכזי בזירה זו של יצירת יתרון תחרותי. בעתיד הקרוב, ככל שהטכנולוגיה תתפתח ותתקדם כך הדרישות למידע רב יותר ורלוונטי יגדלו.
לקוחות כל הארגונים אומנם ידעו להעריך את יכולות הארגון לספק מוצר/ שירות בעלות נמוכה יותר, אך לדאבוננו, זהו אינו אלא פן אחד משביעות הרצון הכוללת של הלקוח. אם איכות המוצר תהיה גרועה או שמשלוח יגיע באיחור ישנו יסוד סביר להניח כי הלקוח יפנה לספק אחר. הבנה מעמיקה של נושא זה תאפשר למנהלים לשנות את תגובותיהם המסורתיות למכשולים שנקרים בדרכם, וע"י כך לשפר את תהליכי קבלת ההחלטות ופתירת הבעיות בארגון.
סרגל ההישגים המאוזן מכוון את הארגון להתרכז בשיפור אותם תהליכים, הקריטיים להשגת היעדים ולהצלחת אסטרטגית הארגון. יישום מוצלח של השיטה יבטיח התמקדות בנושאים הדורשים תשומת לב ניהולית. שימוש בתרבות מדידה תשפר את התקשורת בארגון וההיזון החוזר, ותאפשר להפוך אוסף נתונים לכלי ניהולי. גישות "מדדי הביצוע" ו"סרגל ההישגים המאוזן" יאלצו חברות להסתכל ולנוע קדימה בשיפור מתמיד של ההישגים.
מר יורם רביב - מנכ"ל חברת י.רביב- ישום אסטרטגיה ,בוגר תואר ראשון בכלכלה ובמנהל עסקים ותואר שני MBA, עוסק בתחום מזה 20 שנים. מומחה בתחומי הכלכלה והניהול - תמחיר ABC, ניהול שיווקי ופיננסי של חברות, ליווי עסקים גדולים, בינוניים וקטנים, ביצוע בדיקות כלכליות, תוכניות עיסקיות, מציאת מקורות מימון לעסקים, ייצוג חברות במערכת הבנקאית, טיפול בנושאי יבוא יצוא וניהול מלאי, חונכויות וליווי עסקי מטעם משרד התמ"ס בתחומי הניהול השיווק והכספים.
