ניהול ומדידת ביצועים בפעילות הרכש ובשרשרת האספקה בארגון
"על מה אנחנו מדברים כשאנו מדברים על סבבי מלאי?"
מחבר : יורם רביב - מנכ"ל
1. מבוא :
החשיבות במדידת ביצועים בכלל ובדגש על שרשרת הספקה ורכש בפרט ברורה. מחקרים הוכיחו שחברות עם מערכות מדידה טובות הגיעו לביצועים לוגיסטיים טובים משמעותית מחברות ללא מדידה. בנוסף לכל התועלות הרגילות של מדידה,שימוש במדדים יאפשר זיהוי עלויות בתהליכים (להבדיל ממחירים) ושינוי בתהליכים על מנת להוריד עלויות אלו.
הדגש במאמר זה הינו בעיקרו על מדידת ביצועי הארגון ולא מדידת ביצועי ספקים, אם כי קיימים כמובן קשרים הדוקים בין שתי מערכות מדידה אלו.
2. הבעיות במדידה ומדדים בשרשרת הספקה ורכש:
קיימים מדדים רבים מדי, חלקם מנוגדים. התופעה נובעת מבחירת המדדים לפי מחלקות בארגון. כל מחלקה רוצה עבור עצמה מספר מדדים וסיכום המדדים לכל המחלקות נותן עודף במדדים. סט מדדים גדול מדי גורם להשקעת זמן רב באיסוף המדדים, בניתוח התוצאות ובבחירת דרכי פעולה.
מדדים לא מתאימים. קיים בלבול בין מדדי יעילות - efficiency למדדי מועילות - effectiveness.
סקרים הראו שרוב הארגונים מתמקדים במדדים פנימיים ולא במדדים בשרשרת הספקה עם לקוחות וספקים. המדדים צריכים להיות מכווני הלקוח הסופי. המדדים ישמשו הן לטווח קצר והן לטווח ארוך.
מדדים שאינם מוגדרים באופן ברור. מדיניות לגיטימיות שונות באותו ארגון יתנו ערכי מדד שונים בפער ניכר.
לדוגמה מדד חשוב כסבבי מלאי מחושב כעלות המכר חלקי ערך המלאי. עלות המכר משתנה ניכרות לפי
שימוש במחיר הקניה או במחיר המכירה, התחשבות בהחזרות, התחשבות בהנחות ועוד. ערך המלאי יכול להשתנות משמעותית כתלות בשיטת חישוב ערך המלאי (למשל ממוצע נע מול מחיר אחרון), התחשבות בפחת, התחשבות במלאי מת ועוד.
תהליך המדידה הוא קשה וצורך משאבים.
עובדים (ומנהלים אף יותר) אינם אוהבים להימדד.
3. איך כן למדוד? עשרת הכללים למדידה טובה יותר
יש להבין איך הלקוח הסופי והלקוח שלך מודדים אותך. שאל אותם אלו מדדים חשובים להם. לעיתים יהיו מדדים ייחודיים ללקוח מסוים (או לפרויקט מסוים).
המדדים בשרשרת ההספקה צריכים למדוד תהליכים גלובליים ולא יחידות. התהליך כמעט תמיד יערב מספר יחידות בארגון ואפילו מספר ארגונים בשרשרת. תהליך ראשי כמילוי הזמנות לקוחות (Order to Fulfillment) מתחיל בהזמנת לקוח, יכול להמשיך בחברת בת בחו"ל דרך מספר יחידות בארגון, קבלן
משנה שמייצר ולהסתיים בקבלן משנה לוגיסטי שמוביל את הסחורה עד ללקוח. מדידת תהליכים גלובליים תצמצם את מספר המדדים ותיצור מדדים נכונים יותר המכוונים ללקוח הסופי. מחסן, הפצה או רכש הן פעילויות ולא תהליכים.
מנהל תהליך ((Process Owner יהיה אחראי לכל תהליך נמדד. שימוש במדדים מעטים לתהליכים העיקריים. צריך וניתן לתעדף (PRIORITIZE), לאחד מדדים על מנת לצמצם את המספר ולמקדם. מדד כמו OTIFEF (On Time In Full Error Free) יעיל מודד הן את שביעות רצון הלקוח מההספקות והן את ביצוע ההספקות באופן יעיל בארגון. המידע הדרוש לצורך חישוב כל מדד יוכל להיאסף באופן כלכלי. מדידת תהליכים לאורך הארגון ושרשרת ההספקה מחייבת קביעה חד משמעית של המדדים.חלק מקביעה זאת אינה בחירה בין הגדרה נכונה ללא נכונה אלא קביעה, אפילו שרירותית, של המדדים על מנת שימדדו בצורה אחידה בכל השרשרת וניתן יהיה להשוותם או לחברם. בדוגמת מדד סבבי המלאי שהוזכרה קודם האחדה של אופן חישוב המדד גרמה לשינויים משמעותיים הן בתוצאות המספריות והן בדירוג היחסי בקבוצה שנבדקה. לגבי ארגון מסוים הנתונים השתנו מ - 8.1 סבבי מלאי בשנה ודירוג של 4 מלמעלה (בקבוצה של 6) ל - 1.2 סבבי מלאי ודירוג של 2.
מדידה אינה אירוע חד פעמי, אפיזודה, מעין "סקר מנהלים" לבריאות הארגון. מדובר בתהליך קבוע ודינאמי. המדדים קבועים ברובם אך תקני הביצוע עולים כל הזמן. גם המדדים עצמם יכולים להשתנות כי השוק או האסטרטגיה הארגונית מכתיבים זאת, למשל הוספת מדד ליעילות תפעולית כשהארגון מתמקד בהורדת עלויות. המדידה והמדדים חייבים להיות ברורים וקלים להבנה בידי המודדים, הנמדדים, והמנהלים. המדדים צריכים להיות מוצגים בדרך ויזואלית ברורה ולא רק כמספרים.
לכל דרג ניהולי צריכים להיות המדדים שלו. המדדים של דרג בכיר יותר מסתמכים בחלקם על אגרגציה של מדדי הדרג הזוטר יותר. מדדים מספריים ואובייקטיבים, לא סובייקטיביים. לא כל מדד מספרי הוא אובייקטיבי. כל ערך של מדד צריך להיות מושווה ליעד בהווה וליעד עתידי.
4. מדדים נפוצים ויעילים:
1.מחיר רכישה (כולל כל העלויות הנלוות כדוגמת שילוח) מול מחיר תקציב.
2.אמינות תחזית. תהליך תכנון וחיזוי.
סבבי מלאי. תהליך מילוי הזמנות.
OTIFEF (On Time In Full Error Free). מדד יחיד זה יכול להחליף מדדים
כמו:
On Time, Order Fill ו - Error Free. תהליך מילוי הזמנות.
3.זמן יצור תחזית. תהליך תכנון.
4.מספר אנשי הרכש המשרתים את המו"פ. תהליך SOURCING.
רוב המדדים מודדים היבטים של זמן, עלות ואיכות כל קבוצה צריכה להיתפש באופן רחב. איכות למשל היא גם איכות המידע שמתקבל. במדדי זמן חשוב גם הערך עצמו וגם השונות (למשל זמן ההספקה הממוצע וסטיית התקן של זמן ההספקה). קיימות גם קבוצות נוספות.
5. ישום וישימות מדדי ביצוע:
מדדים שקשה למדדם לרוב לא ימדדו. כשאנו רוצים להתחיל למדוד פרמטר אנו צריכים לראות מהם הנתונים אשר צריכים להיאסף - האם הם נאספים כיום, האם הם נשמרים, איך ואיפה הם מאוחסנים. מהי תדירות המדידה הדרושה? האם התדירות הדרושה ניתנת לביצוע?
ניתוח הנתונים שלעיל יפסול בארגונים מדדים מעניינים וחשובים שמעשית לא ניתן לאסוף באופן כלכלי או אמין את הנתונים הדרושים לחישובם.
חלק מהנתונים עשויים להיות אצל שותפים חיצוניים - לקוחות, ספקים, קבלני שירותים לוגיסטיים. האחראי על תהליך המדידות צריך לראות באם ניתן להשיג את הנתונים מהשותפים, אולי הדבר יחסוך משאבים וימנע מדידה כפולה, אולי השותפים ירצו להיות חלק מתהליך המדידה? מהן מחויבויות וזכויות כל צד?
לאחר איסוף המידע וחישוב המדדים צריך להפיצם לאנשים הרלבנטיים (בארגון ובשרשרת ההספקה) בתהליך הפצה יעיל. בארגונים רבים מדי המדדים נשמרים בקנאות אצל מספר אנשים מצומצם ובכך קטנות משמעותית התועלות שלהם.
"על מה אנחנו מדברים כשאנו מדברים על סבבי מלאי?"
מחבר : יורם רביב - מנכ"ל
1. מבוא :
החשיבות במדידת ביצועים בכלל ובדגש על שרשרת הספקה ורכש בפרט ברורה. מחקרים הוכיחו שחברות עם מערכות מדידה טובות הגיעו לביצועים לוגיסטיים טובים משמעותית מחברות ללא מדידה. בנוסף לכל התועלות הרגילות של מדידה,שימוש במדדים יאפשר זיהוי עלויות בתהליכים (להבדיל ממחירים) ושינוי בתהליכים על מנת להוריד עלויות אלו.
הדגש במאמר זה הינו בעיקרו על מדידת ביצועי הארגון ולא מדידת ביצועי ספקים, אם כי קיימים כמובן קשרים הדוקים בין שתי מערכות מדידה אלו.
2. הבעיות במדידה ומדדים בשרשרת הספקה ורכש:
קיימים מדדים רבים מדי, חלקם מנוגדים. התופעה נובעת מבחירת המדדים לפי מחלקות בארגון. כל מחלקה רוצה עבור עצמה מספר מדדים וסיכום המדדים לכל המחלקות נותן עודף במדדים. סט מדדים גדול מדי גורם להשקעת זמן רב באיסוף המדדים, בניתוח התוצאות ובבחירת דרכי פעולה.
מדדים לא מתאימים. קיים בלבול בין מדדי יעילות - efficiency למדדי מועילות - effectiveness.
סקרים הראו שרוב הארגונים מתמקדים במדדים פנימיים ולא במדדים בשרשרת הספקה עם לקוחות וספקים. המדדים צריכים להיות מכווני הלקוח הסופי. המדדים ישמשו הן לטווח קצר והן לטווח ארוך.
מדדים שאינם מוגדרים באופן ברור. מדיניות לגיטימיות שונות באותו ארגון יתנו ערכי מדד שונים בפער ניכר.
לדוגמה מדד חשוב כסבבי מלאי מחושב כעלות המכר חלקי ערך המלאי. עלות המכר משתנה ניכרות לפי
שימוש במחיר הקניה או במחיר המכירה, התחשבות בהחזרות, התחשבות בהנחות ועוד. ערך המלאי יכול להשתנות משמעותית כתלות בשיטת חישוב ערך המלאי (למשל ממוצע נע מול מחיר אחרון), התחשבות בפחת, התחשבות במלאי מת ועוד.
תהליך המדידה הוא קשה וצורך משאבים.
עובדים (ומנהלים אף יותר) אינם אוהבים להימדד.
3. איך כן למדוד? עשרת הכללים למדידה טובה יותר
יש להבין איך הלקוח הסופי והלקוח שלך מודדים אותך. שאל אותם אלו מדדים חשובים להם. לעיתים יהיו מדדים ייחודיים ללקוח מסוים (או לפרויקט מסוים).
המדדים בשרשרת ההספקה צריכים למדוד תהליכים גלובליים ולא יחידות. התהליך כמעט תמיד יערב מספר יחידות בארגון ואפילו מספר ארגונים בשרשרת. תהליך ראשי כמילוי הזמנות לקוחות (Order to Fulfillment) מתחיל בהזמנת לקוח, יכול להמשיך בחברת בת בחו"ל דרך מספר יחידות בארגון, קבלן
משנה שמייצר ולהסתיים בקבלן משנה לוגיסטי שמוביל את הסחורה עד ללקוח. מדידת תהליכים גלובליים תצמצם את מספר המדדים ותיצור מדדים נכונים יותר המכוונים ללקוח הסופי. מחסן, הפצה או רכש הן פעילויות ולא תהליכים.
מנהל תהליך ((Process Owner יהיה אחראי לכל תהליך נמדד. שימוש במדדים מעטים לתהליכים העיקריים. צריך וניתן לתעדף (PRIORITIZE), לאחד מדדים על מנת לצמצם את המספר ולמקדם. מדד כמו OTIFEF (On Time In Full Error Free) יעיל מודד הן את שביעות רצון הלקוח מההספקות והן את ביצוע ההספקות באופן יעיל בארגון. המידע הדרוש לצורך חישוב כל מדד יוכל להיאסף באופן כלכלי. מדידת תהליכים לאורך הארגון ושרשרת ההספקה מחייבת קביעה חד משמעית של המדדים.חלק מקביעה זאת אינה בחירה בין הגדרה נכונה ללא נכונה אלא קביעה, אפילו שרירותית, של המדדים על מנת שימדדו בצורה אחידה בכל השרשרת וניתן יהיה להשוותם או לחברם. בדוגמת מדד סבבי המלאי שהוזכרה קודם האחדה של אופן חישוב המדד גרמה לשינויים משמעותיים הן בתוצאות המספריות והן בדירוג היחסי בקבוצה שנבדקה. לגבי ארגון מסוים הנתונים השתנו מ - 8.1 סבבי מלאי בשנה ודירוג של 4 מלמעלה (בקבוצה של 6) ל - 1.2 סבבי מלאי ודירוג של 2.
מדידה אינה אירוע חד פעמי, אפיזודה, מעין "סקר מנהלים" לבריאות הארגון. מדובר בתהליך קבוע ודינאמי. המדדים קבועים ברובם אך תקני הביצוע עולים כל הזמן. גם המדדים עצמם יכולים להשתנות כי השוק או האסטרטגיה הארגונית מכתיבים זאת, למשל הוספת מדד ליעילות תפעולית כשהארגון מתמקד בהורדת עלויות. המדידה והמדדים חייבים להיות ברורים וקלים להבנה בידי המודדים, הנמדדים, והמנהלים. המדדים צריכים להיות מוצגים בדרך ויזואלית ברורה ולא רק כמספרים.
לכל דרג ניהולי צריכים להיות המדדים שלו. המדדים של דרג בכיר יותר מסתמכים בחלקם על אגרגציה של מדדי הדרג הזוטר יותר. מדדים מספריים ואובייקטיבים, לא סובייקטיביים. לא כל מדד מספרי הוא אובייקטיבי. כל ערך של מדד צריך להיות מושווה ליעד בהווה וליעד עתידי.
4. מדדים נפוצים ויעילים:
1.מחיר רכישה (כולל כל העלויות הנלוות כדוגמת שילוח) מול מחיר תקציב.
2.אמינות תחזית. תהליך תכנון וחיזוי.
סבבי מלאי. תהליך מילוי הזמנות.
OTIFEF (On Time In Full Error Free). מדד יחיד זה יכול להחליף מדדים
כמו:
On Time, Order Fill ו - Error Free. תהליך מילוי הזמנות.
3.זמן יצור תחזית. תהליך תכנון.
4.מספר אנשי הרכש המשרתים את המו"פ. תהליך SOURCING.
רוב המדדים מודדים היבטים של זמן, עלות ואיכות כל קבוצה צריכה להיתפש באופן רחב. איכות למשל היא גם איכות המידע שמתקבל. במדדי זמן חשוב גם הערך עצמו וגם השונות (למשל זמן ההספקה הממוצע וסטיית התקן של זמן ההספקה). קיימות גם קבוצות נוספות.
5. ישום וישימות מדדי ביצוע:
מדדים שקשה למדדם לרוב לא ימדדו. כשאנו רוצים להתחיל למדוד פרמטר אנו צריכים לראות מהם הנתונים אשר צריכים להיאסף - האם הם נאספים כיום, האם הם נשמרים, איך ואיפה הם מאוחסנים. מהי תדירות המדידה הדרושה? האם התדירות הדרושה ניתנת לביצוע?
ניתוח הנתונים שלעיל יפסול בארגונים מדדים מעניינים וחשובים שמעשית לא ניתן לאסוף באופן כלכלי או אמין את הנתונים הדרושים לחישובם.
חלק מהנתונים עשויים להיות אצל שותפים חיצוניים - לקוחות, ספקים, קבלני שירותים לוגיסטיים. האחראי על תהליך המדידות צריך לראות באם ניתן להשיג את הנתונים מהשותפים, אולי הדבר יחסוך משאבים וימנע מדידה כפולה, אולי השותפים ירצו להיות חלק מתהליך המדידה? מהן מחויבויות וזכויות כל צד?
לאחר איסוף המידע וחישוב המדדים צריך להפיצם לאנשים הרלבנטיים (בארגון ובשרשרת ההספקה) בתהליך הפצה יעיל. בארגונים רבים מדי המדדים נשמרים בקנאות אצל מספר אנשים מצומצם ובכך קטנות משמעותית התועלות שלהם.
מר יורם רביב - מנכ"ל י. רביב יישום אסטרטגיה
מומחה ארצי בתחומי ניהול מבוסס תהליכים ABCM, ניהול ובקרה תקציבית, מדדי בצוע וסרגל הישגים מאוזן-Balanced Scored Card, ניהול ממוקד לקוחות- CRM . בצוע תוכניות כלכליות, ניהול פיננסי של חברות, טפול בנושאי יצוא ושיווק בחברות. ניתוחי כדאות ועלות תועלת לארגוני שירותים ותעשיה רבים.ליווי הנהלות ומועצות מנהלים בתחומי הניהול השונים, בניית מערכות תמחיר, מציאת מקורות מימון לעסקים, ייצוג חברות במערכת הבנקאות. טיפול בנושאי יצוא יבוא וניהול מלאי, בדיקות עסקיות עבור משקיעים. טיפול בנושאי חונכות עסקית מטעם משרד התמ"ס בפרויקטים ברחבי הארץ.
מומחה ארצי בתחומי ניהול מבוסס תהליכים ABCM, ניהול ובקרה תקציבית, מדדי בצוע וסרגל הישגים מאוזן-Balanced Scored Card, ניהול ממוקד לקוחות- CRM . בצוע תוכניות כלכליות, ניהול פיננסי של חברות, טפול בנושאי יצוא ושיווק בחברות. ניתוחי כדאות ועלות תועלת לארגוני שירותים ותעשיה רבים.ליווי הנהלות ומועצות מנהלים בתחומי הניהול השונים, בניית מערכות תמחיר, מציאת מקורות מימון לעסקים, ייצוג חברות במערכת הבנקאות. טיפול בנושאי יצוא יבוא וניהול מלאי, בדיקות עסקיות עבור משקיעים. טיפול בנושאי חונכות עסקית מטעם משרד התמ"ס בפרויקטים ברחבי הארץ.
