פרדיגמות בניהול ארגונים 

מטרות ויעדים 2010.

 האם, ככלל, יש איזשהו עניין בלהציב מטרות או יעדים מוגדרים? או שמא עדיף לא לדבר על יעדים ספציפיים ולהמשיך, ולאן שנגיע נגיע?  כמו בכל דבר, לא רצוי לבחור בפתרון קיצוני כזה או אחר, אלא לנסות למצוא את שביל הזהב. הצבת יעדים גבוהים מאד, ייחשבו לעיתים כקיצוניים, ולכן רצוי אולי להיות צנועים יותר בתחילת תהליך שכזה. מצד שני, אי הצבת יעדים כלל, עלולה להיות טעות גדולה אף יותר.

כיועצת אני עדה פעמים רבות לצורך של מנהלים בסיוע בתחום זה. לא מעטים המנהלים, שאינם בוחנים באם הושגו היעדים של השנה החולפת וחושבים, כי שיפור תהליכים ארגונים יתאפשר, רק על ידי תוספת משאבים כגון: כ"א, תקציב, סניפים נוספים וכד'. אלא שהמדובר הוא על תוספת ערך לארגון, ללא הוספת משאבים, ואולי אפילו תוך חיסכון בטווח הארוך. "ייעול תהליכים מתמיד" הוא שם המשחק, וניתן ללמוד את כלליו,תוך בחינת המטרות והיעדים, תוך שילוב בין שאפתנות לבין זהירות מפוכחת.

יעד 1. שיפור הניהול

בדרך-כלל, דפוסי החשיבה של מנהלים נוטים להיות מקובעים ולא מותאמים למצב הנוכחי של החברה והסביבה. כאשר ארגון חש שהוא מצליח, הנטייה הכי טבעית היא להמשיך הלאה בעשיית אותם הדברים, שהרי הניבו עד כה תוצאות טובות, אז מדוע לא?! ארגונים נוטים להינעל על נהלים שהביאו להצלחה, אך הדבר עשוי להביאם לניתוק מהסביבה הארגונית וליהירות/שחצנות יתר.תפקידו של המנהל הוא ליצור מחויבות ומעורבות של כלל הגורמים המעורבים בתהליכים. ללא הנהלה, שדוחפת ומכוונת, לא ניתן ליישם תרבות של ניהול ובקרה, לדוגמה. לכן פעולות ההנהלה והתנהגותם הם אבני היסוד של התרבות הניהולית.

 יעד 2  משאבי אנוש

מנהלים עדיין רואים את  פונקצית  משאבי-אנוש בתפקידה המסורתי של ניהול " יחסי עובד מעביד". כיום, בסביבה המשתנה, הגישה למשאבי אנוש צריכה להיות עם אוריינטציה עסקית והתמקדות בשיפור הביצועים. משמע, שיפור יכולת הלמידה של הארגון ככלל ושל העובד כפרט.הארגון חייב להעביר ולהבהיר לעובד את מטרות הארגון המשותפות, על מנת לאפשר את הבנת המשימה וביצועה באופן אפקטיבי. ייתכן מצב, בו מס' עובדים אינם מוצבים בתפקידים המתאימים לכישוריהם/אופיים, או מצב בו יש לארגון תחלופת עובדים גבוהה, הנובעת מחוסר אמון של העובדים בארגון ולהיפך. חברות, המאפשרות לעובדים להרגיש מוערכים מרוויחות מכך יתרון תחרותי מכריע.

 יעד 3 קונפליקטים בארגון

ייתכן וישנם קונפליקטים סמויים, הפוגעים ביעילות העבודה, אך אין להם כל התייחסות מצד ההנהלה. הקונוטציה של קונפליקט היא בדרך-כלל שלילית, אך היא לא חייבת להיות כזו. אם מנהלים את הקונפליקט נכון, הוא יכול להוות הזדמנות טובה לצמיחה, לדו שיח,  להבהרת עמדות ולבדיקת פערים קיימים ויכול אף להוביל אותנו למצב של צמיחה. גישת ה- WIN-WIN רואה אתהקונפליקט, כבעל רצף בתקשורת הארגונית. צריך לנהל את הקונפליקט ולהביאו למצב בו כל הצדדים המעורבים בו מנצחים.

תקשורת ארגונית  - היא כל ניסיון לשכנע או להשפיע, למען השגת מטרה כלשהי. שני האלמנטים הם עולם ומלואו של ידע וכלים, המהווים חלק בלתי נפרד מהיכולות והכישורים הבסיסיים, להם נדרש כל מנהל בעת ניהול קונפליקטים.

 יעד 4 לקוחות

מאוד שכיח ומקובל לחשוב, שככל שאתה מרגיש יותר מוצלח, כך אתה פחות מוכוון לקוח. הלקוח חייב להיות במרכז, כי שירות איכותי גורם ללקוחות להיות נאמנים ומשפיע גם על:

• לקוחות נאמנים קונים יותר לאורך זמן.
• נתח השוק גדל (לקוחות חדשים).
• לקוחות ישלמו מחיר גבוה יותר עבור שירות איכותי.
• הורדה בעלויות (אין צורך לפצות לקוחות ולחזור על השרות שוב).

כיצד ניתן לקדם את תרבות השרות? יש להכיר בעובדה, שלתרבות השרות יש השפעה חשובה וישירה על התוצאות העסקיות. עלינו לאתר את החולשות והיתרונות של התרבות בארגון ולדאוג לשינוי התרבות הקיימת. יש לוותר על גורמים בתרבות, שהיו חשובים בעבר, אך היום כבר אינם רלבנטיים. על-כן, יש לחשוב על תוכנית מקיפה לשיפור תרבות השרות .

 יעד 5 תהליכים פנימים

ניהול הידע - תומך במקצועיות נותני השירות ובתיעוד המידע אודות הלקוח. ארגון שאינו בונה לעצמו קריטריונים של הצלחה וכישלון ולא מנסה ללמוד נתונים מתלונותיהם של לקוחות או מסקרים - עלול להפסיד מכך.שימוש בכלי הבקרה, מאפשר לקברניטים לבדוק בכל רגע נתון, האם הספינה עדיין מנווטת במסלול שנקבע לה? כישלון לא תמיד אומר, שהמטרות שהצבנו אינן נכונות. יתכן שהזמן שתוכנן להשגת המטרות לא הספיק או לא התאים ועלינו לבדוק מה קרא ולהפיק לקחים.

לסיכום,
ארגונים אשר ישכילו לתכנן ולפעול נכון, לאחר שהגדירו את המטרות והיעדים שלהם והטמיעו את שיטות העבודה המתאימות להם ויצליחו לייצר מבנה ארגוני, שבו מנהלים את האנשים ואת המוטיבציה של העובדים, ולא רק את המשאבים הארגוניים - הם אלו שיבצעו את קפיצת המדרגה הבאה .