מנטורינג למנהלי רכש 

‏יום ראשון 13 דצמבר 2009

מנטורינג
מנטורינג למנהלי רכש
מאמר זה מספק הצצה אל תוך קונספט חדשני- "תוכנית מנטורינג ייחודית למנהלי רכש". תוכנית המנטורינג למנהלי רכש הינה פרי של שיתוף פעולה בין חברת אשכולות הנדסת תעשייה וניהול, המספקת שירותי ייעוץ בתחומי התעשייה והשירותים, לבין חברת Mentor Me המעניקה שירותי מנטורינג ליצירת שפע והצלחה בחיים ובעסקים.   מה חדש? תוכנית המנטורינג למנהלי רכש מבוססת על קונספט ייחודי וחדשני. מנטורינג, כפי שמגדירים אותו יוצרי התוכנית, הוא השילוב המושלם בין אימון, ייעוץ וחניכה. תוכנית זו מבוססת על ייעוץ מקצועי ממוקד תפקיד יחד עם אלמנטים מעולם האימון (Coaching) האישי והעסקי. אם לייעוץ כשלעצמו יש יתרונות וחסרונות וכך גם לאימון, למה שהלקוח ייאלץ להתפשר בבחירתו באחד מהשירותים, אם הוא יכול ליהנות מכל העולמות? השילוב בין אנשי מקצוע מעולמות תוכן משלימים יוצר ערך יוצא דופן עבור הלקוח.   מיהו הלקוח? התוכנית מסתכלת על הלקוח מזווית ראייה שלמה ורואה שלושה רבדים שלו: 1.מנהל הרכש כאדם. 2. מנהל הרכש כאיש מפתח בארגון. 3. הארגון עצמו.   "נותנים ללקוח חכה ולא דגים" במסגרת התוכנית, מתרחש תהליך של עבודה משותפת בהבנת המקור לביצועים ולתוצאות יוצאות דופן וביישום תוכניות פעולה להשגת התוצאות. המשתתפים בתוכנית זוכים לקבל ערך יוצא דופן: לא רק שהם מפיקים את התוצאות שהם עצמם מגדירים יחד עם המנחים, אלא הם גם לומדים איך להפיק תוצאות כאלה. במילים אחרות, התוכנית נותנת להם חכה ולא דגים.   מטרות התוכנית o      שיפור הביצועים של פונקצית הרכש בארגון והתאמה מרבית של מטרותיה למטרות הארגון. o      פיתוח היכולות והמיומנויות האישיות והמקצועיות של מנהל הרכש, להשגת תוצאות טובות יותר עבור הארגון. o   יצירת ערך מוסף לארגון ע"י יצירת ערך מוסף למנהל הרכש. העצמה אישית של מנהל הרכש ומתן כלים להתמודדות מצוינת בזירה העסקית.   כשהרכש נכנס לאסטרטגיה... בעבר, הרכש לא נכלל בתכנון מטרות ארוכות טווח. גורמים שונים תרמו לעליית קרנו של הרכש, ביניהם: עליות מחירים, מחסור בחומרים חיוניים, הפעלת שיטות שונות (MRP, JIT) ועוד. בעולם העסקים של היום, על מנת ליצור סביבת ניהול אסטרטגי, חיוני שכל המחלקות יהיו תחת פיקוח ההנהלה- ובפרט מחלקת הרכש. על מנהל העל לוודא כי מחלקת הרכש אינה עוסקת רק בבעיות היומיומיות- אלא עוסקת גם ברמה האסטרטגית. הרכש הינו חיוני לקיום מטרות ארוכות טווח, למשל- המשך אספקת חומרי גלם למיזם בהקמה.   הרכש ניתן לחלוקה לשלוש קטגוריות: 1.       רכש אסטרטגי (ארוך טווח). 2.       רכש טקטי (קצר טווח). 3.       רכש תפעולי (שוטף).   מה משפיע על מעורבות הרכש בתכנון האסטרטגי? קיימים מספר גורמים המשפיעים על מעורבותו של הרכש בתכנון האסטרטגי. אלה הם הגורמים העיקריים: ‏א-       אפשרויות הרווח מרכש. ‏ב-       כפיפות ישירה למנכ"ל. ‏ג-        גודל המחלקה. ‏ד-       איום מחסור בחומרי גלם. ‏ה-      נתח הזמן היחסי המוקדש לרכש אסטרטגי.   בדרך לבניית אסטרטגיית הרכש בארגון, ישנן שאלות רבות שיכולות לשמש לנו כעזר. ראשית, עלינו לבדוק האם קיימת אסטרטגיה, ובמידה וכן- האם היא מוצהרת או לא. שאלות נוספות יכולות להיות: איך נוכל להסתגל להקטנת מספר הספקים בשוק? איך על הרכש להשתנות, על מנת לתת מענה לדרישות עתידיות? האם האסטרטגיה מתאימה למטרות הארגון? אילו הזדמנויות ואיומים קיימים מבחינת חומרי גלם ושירותים? באילו אסטרטגיות משתמשים מתחרינו? האם לשנות את מבנה הרכש (ריכוזי, מבוזר)? האם לספקים קיים פרופיל שרות / מוצר מאוזן? ועוד...   בנוסף לכך, אי אפשר להתעלם מנושאים שונים שמחייבים התייחסות אסטרטגית. נושאים כגון: מחסור בשוק, אינפלציה, מגבלות החוק, פיתוח ספקים, קנייה/יצור עצמי, ועוד.   מהו "משולש החזון"? משולש החזון הוא מודל שמאפשר נקודת מבט זמינה וחדה על חזון והביטויים הנלווים אליו: ייעוד, ערכים, שליחות ומשימה. המודל מנחה אותנו בתוכנית המנטורינג הייחודית, הן בהיבט האישי של מנהל הרכש כאדם והן בהיבט הארגוני. העתיד הוא הזמן בו נבלה את מרבית חיינו ולכן חזון הוא אלמנט הכרחי ליחידים, לעסקים, לארגונים, לחברות ואפילו לאומות. המון פעמים ארגונים מגדירים חזון מאוד רחוק שהם יודעים שהם לא ממש יגיעו אליו, אבל הוא משמש דבק המאגד את כל החברים בארגון ויוצר השראה לפעילות משותפת ורבת עוצמה.   חזון (קודקוד המשולש) כולל בד"כ משפט אחד או שניים המבטאים את מה שקורא לך להיות. חזון פירושו לדעת מי אתה, לאן אתה הולך ומה ינחה אותך בדרכך. זוהי תמונה של העתיד שאתה רוצה לעצמך והיא משקפת את מה שאתה פועל מתוכו ולמענו בו זמנית. חזון יוצר מיקוד ובהירות, מוביל לכיוון מסוים, משחרר המון עוצמה ומאפשר תנועה גמישה לעברו. להבדיל ממטרה או יעד, חזון הוא מתמשך ומכוון אותנו, גם לאחר שהשגנו את כל המטרות והיעדים.    בחזון ארגוני שמנוסח נכונה, כל עובד ועובד ירגיש את חלקו בחזון ויוכל להזדהות איתו. חזון חייב להיות חיובי ומלהיב, משהו ששווה את המאמץ, הוא אמור לייצר רטט רגשי בליבם של האנשים. לחזון יש כוחות שמושכים אותנו אליו כמו שהמחט של המצפן מתיישרת אל מול הצפון.   על ייעוד, ערכים, שליחות ומשימה   מהו ייעוד? הנתיב הנכון עבורי, עמוד השדרה של חיי. הוא התשובה לשאלות: מה נועדתי לעשות? מהו הדבר שאני משתוקק לעשות יותר מכל? איך אני מתכוון לשרת את העולם?   מה הם ערכים? הבסיס של המשולש ושל החיים. הם קווים מנחים לחיים- עשרת הדיברות שלנו. אינם חלק מהחזון, אלא אמות מידה לפיהן בוחנים את נכונות החזון. אלה הם הדברים שעליהם לא נתפשר (בזוגיות, בעבודה, בעסק, בחינוך הילדים וכו'). ערכים הם התשובה לשאלות הבאות: מה חשוב לי בחיים? מה ילווה אותי בכל מקום שאלך, בכל עבודה בה אעסוק, בכל מערכת יחסים בה אהיה? מה הן התכונות החשובות ביותר בעיני? אם הייתי יכול לומר משהו לילדיי לפני מותי, מה הייתי אומר להם?   שליחות ומשימה שני ביטויים מאוד מקבילים. מהווים את הצלעות התומכות במשולש, אשר נותנות לו כוח ומיקוד. שליחות (Calling) – עונה על השאלות הבאות: מה קורא לי להיות? מה מדליק אותי? מהו הדבר שאני מרגיש שנקראתי על ידי העולם/אלוהים לבצע? משימה (Mission) - עונה על השאלה: מהי המטרה המרכזית שלשמה אני חיי?   "אני והארגון" הנחות היסוד שלנו o        האדם הוא ישות שלמה ולכל חלק בחייו יש השפעה על החלקים האחרים.   o        לא ניתן להתעלם מהמרכיבים שמאפשרים לאדם את ה-Well Being שלו ועדיין לצפות שיחייה חיים מאושרים ומלאי סיפוק.   o        החיים הם פאזל- ספק פנימי או מועקה אישית יפגעו בתפקודו של האדם בארגון ובכך בהרמוניה של חייו.   o        עולמו החיצוני של האדם הוא שום דבר אחר מלבד השתקפות של עולמו הפנימי.   o        הרמוניה עדיפה על איזון. לא כל החלקים בחיים חייבים להיות באותו הגודל.   o        על האדם לתרום לחייו של הארגון ועל הארגון לתרום לחייו של האדם.   o        תרומה בעניין זה משמעותה העשרת החיים של זה את זה.    
לאדם ולארגון יש שאיפות משותפות o        ליצור התאמה בין תפקידו של האדם בארגון לבין הייעוד שלו בחיים.   o        ליצור תחושה אצל האדם שיש לו מה לתרום לחזון הארגון, שהוא מזדהה איתו ומוצא בו את מקומו ואת עצמו.   o        על האדם למצוא גירויים מנטאליים ורגשיים בתפקידו בארגון, על מנת להגיע בתפקידו לתוצאות יוצאות דופן.   o        על הארגון לוודא יצירת סביבה ותרבות ארגונית שמאפשרת קרקע פורייה לאותם גירויים.   o        אנשים מצליחים יימשכו לארגון מצליח. ארגון מצליח בגלל שהוא מעסיק אנשים מצליחים!     כיצד ניצור ערך מוסך לארגון? o       על ידי פיתוח היכולות והמיומנויות האישיות והמקצועיות של מנהל הרכש, להשגת תוצאות טובות יותר עבור הארגון.   o       על ידי יצירת ערך מוסף למנהל הרכש. העצמה אישית של מנהל הרכש ומתן כלים להתמודדות מצוינת בזירה העסקית.     התפקיד המודרני של מנהל הרכש תפקיד הרכש המודרני מתבטא כיום בניתוח סיכונים והזדמנויות הכרוכים בהשגה יעילה ואפקטיבית של תשומות לארגון. מנהל הרכש נדרש להפגין כישורים רבים: יכולת לעבודה סינרגטית עם כל הפונקציות בארגון. ידע במנהל עסקים הכרוך במשימות פיננסיות, חוזיות, שיווקיות וניהוליות מתקדמות. רקע והבנה הנדסיים ותפעוליים בתחומי הפעילות של החברה. יכולת הפעלת מערכות בקרה ממוחשבות, ניהול מידע ולוגיסטיקה. יכולת לניהול מו"מ וסגירת עסקאות מורכבות.   תוכנית המנטורינג מונעת על ידי תוצאה ברת אימון (Coachable Result)   מהי תוצאה ברת אימון? המקום אליו חותרים בתהליך מנטורינג או אימון. אחת המטרות של התהליך, ולמעשה התוצאה שמנציחה את קיומו של התהליך. התוצאות ברות האימון בתהליך יכללו תוצאות עסקיות נטו לצד תוצאות אישיות
של מנהל הרכש כאדם. לתוצאה ברת אימון ישנם מספר מאפיינים, ביניהם למשל: היותה כתובה בצורה הברורה, הקצרה והחדה ביותר ובכך לא משאירה ספק במהותה. והיותה מאפשרת למדוד הצלחה.   מדדים להצלחה עונים על השאלה החשובה: "איך נדע שהצלחנו?" ובכך הם מהווים סימנים ברורים המעידים על הצלחה בהשגת התוצאות ברות האימון. יתרה מכך, הם יוצרים קשר ישיר מחשבתי ומעשי אל הפעולות בהן ננקוט.  
מה הם המדדים להצלחתה של פונקצית הרכש בארגון? לרכש יש 5 מטרות עיקריות: 1.       כמות נכונה. 2.       זמן נכון. 3.       איכות נכונה. 4.       מקור נכון. 5.       מחיר נכון.   בהתאם למטרות אלה, להלן חלק מהמדדים להצלחה של פונקצית הרכש: רמת מלאי סבירה, איכות נאותה, מניעת בזבוז וכפילות, שמירה על תחרותיות, שמירה על תדמית החברה, יחסי אנוש טובים במפעל, רווחיות המפעל, השגת מידע נחוץ למפעל, יצירת חוזים תקינים ואמינים, מטרות סוציו-אקונומיות, ועוד.   הפער בין איפה שאנחנו היום לבין איפה שאנחנו רוצים להיות זהו הפער בין תוצאה ברת אימון לבין המצב הקיים כיום באותו תחום. ללא הפער הזה, אין צורך במנטורינג ו/או באימון. הפער מייצר מתח בריא וחיובי שמניע את תהליך ואת הפעולות שבו. הפער הזה משמש את הבסיס לבניית תוכניות פעולה להשגת התוצאות. ליבו של תהליך מנטורינג הוא בניהול וסגירה של הפער הזה.   שאלות לזיהוי והדגשת הפער o        לאן אתם רוצים להגיע?   o        איפה אתם היום ביחס למקום אליו אתם רוצים להגיע?   o        למה לדעתכם אתם שם?   o        מה מטריד אתכם? מה לדעתכם חייב להשתפר?   o        מה יקרה אם שום דבר לא ישתנה?     חלק מהגישות המודרניות המוצלחות לניהול רכש o        מחויבות ההנהלה לרכש והעברת כל רכש דרך פונקצית הרכש.   o        מבנה ארגוני משוכלל.   o        ניהול עלויות מחזור החיים של פריט.   o        ניהול הקשר עם הספקים.   o        פיתוח ספקים.   o        פיתוח המשאב האנושי של הרכש.   o        שימוש במידע מתאים ובמערכות מידע מתאימות.   o          Outsourcing – "Do what you do best and outsource the rest "    
התהליך בו אתם מגלים מה לעשות o        מה אתם רוצים? ולמה?   o        מה מתרחש?   o        מה ביכולתכם לעשות ("דיאלוג האפשרויות")?   o        מה נדרש על מנת לעשות?   o        מה בעיניכם לא אפשרי שאם היה אפשרי, היה משנה מהותית את פני הדברים?   o        מה תעשו?     מה הן הסוגיות שעולות על פני השטח בתוכנית המנטורינג הייחודית מנהלי רכש? מסגרת מנטורינג , "אני והארגון", "משולש החזון", מטרות הרכש, מדדים להצלחת פונקצית הרכש, ניהול אינטגריטי, הניהול השוטף, אפקטיביות אישית, מיקוד ובהירות בעבודה ובחיים, ניהול מו"מ, מיומנויות תקשורת, גישה ותקשורת בארגון, רכש ואיכות, ניהול ההתקדמות, ועוד.   הכותבים: יוצרי ומנחי "תוכנית המנטורינג הייחודית למנהלי רכש"- משה דב, B.Sc   ו-M.Sc בהנדסת תעשיה וניהול. יואב זילכה, BA מנהל עסקים ותיירות, מאמן אישי ועסקי מוסמך.
www.mentorme.co.il