ההזדמנות במותם של ארגונים
שמואל מרחב
(המאמר התפרסם ב- סטטוס - המגזין לחשיבה ניהולית ב- 1993)
מי שהתבונן לפני כמה שנים במצבם הקשה של ה"דינוזאורים", קופת חולים, אתא ודומיהם, שם לב לכך שאנשים בארגונים אלה עשו הכל על מנת לשמר את הדינוזאור כפי שהיה אז, למרות שבמתכונת ההיא לא היה לו כל ערך. הארגון כולו נמצא במאבק הישרדות, והמניע היחידי למאבק היה, שהאנשים הניזונים מהארגון היו זקוקים לפרנסה וחשו, שאם הארגון יפורק הם יהיו אבודים.
אבל יש מקרים שארגון פשוט מסיים את תפקידו. ארגונים כמו חברת העובדים, קופת חולים או ההסתדרות הוקמו למען מטרה נפלאה. אך כאשר הם משיגים את מטרתם, נוצר המשבר הגדול : בשלב הזה תפקידו של הארגון הוא להתפרק. הבעיה היא שאנשי הארגון אינם רוצים במותו, ולכן כולם משתפים פעולה במאמץ לשמר ארגון שהגיע זמנו להיעלם.
מאמר זה אינו דן במבט לאחור, בסיבותיה של התופעה, אלא במבט קדימה, בהזדמנות במותם של ארגונים. ארגון מוקם כדי לבצע משימה מסוימת, לאחר שביצע אותה הוא יכול למות. כאן מתקיים מעין פרדוקס: חברי הארגון שואפים להגיע למטרה שלשמה הוקם הארגון מהר ככל האפשר, ובכך להביא, בעצם, למותו של הארגון מהר ככל האפשר. לכן, במובן מסוים מוטל עליהם לבצע התאבדות.
ניתן לראות את המצב גם אחרת: כאשר ארגון משיג את מטרתו הוא אמנם מסיים את תפקידו, אך נוצרת בו תשתית ארגונית שניתן לנצל להשגת מטרה חדשה. יתכן שאפשר לפרק אותה למספר מסגרות קטנות שתפעלנה להשגת מספר מטרות שונות.
אחד הדברים שמונע מאנשים להתייחס למותו של הארגון כאל הזדמנות הוא הרצון שלהם לשמור על מקום עבודתם. יש להם אינטרס לוודא שהארגון ימשיך להתקיים ושהתפקיד שהם ממלאים ימשיך להיות חיוני. גישה כזו נראית טבעית ומובנת מאליה, אבל אפשר לראות אותה אחרת: אם אדם מתקבל לעבודה כמנהל מחלקת הנהלת חשבונות, והוא מצליח תוך חצי שנה ליצור מצב, שבו מחלקת הנהלת החשבונות פועלת טוב עד כדי כך שהוא הפך להיות מיותר, האדם הזה הוא נכס אדיר לארגון.
במקום לפטר את העובד שהפך למיותר, על הארגון להעביר אותו לתפקיד אחר, כדי שיחזור על המבצע ויחסל גם את התפקיד הזה. יתכן אמנם שבשלב מסוים לא יימ?צ?א לעובד כזה תפקיד נוסף באותו ארגון, אך ערכו של "מחסל תפקידים" כזה בשוק העבודה יהיה גבוה ביותר.
התארגנויות במקום ארגונים
גישה זו נשמעת מוזרה במסגרת של ארגונים כפי שאנו רגילים לתפוס אותם היום, אך היא סבירה ביותר אם חושבים על ארגונים מפרדיגמה אחרת. בפרדיגמה החדשה אנשים מקימים ארגונים למען מטרה מסוימת, מממשים את המטרה, ומתפרקים ליחידות שמתחברות לארגונים אחרים. אפשר לומר גם, שמטרות יוצרות ארגונים, ואלה מתפרקים עם השגתן של המטרות, תוך יצירת ארגונים חדשים למטרות אחרות.
לא מדובר פה בחזון עתידני המנותק מהמציאות, אלא במגמה ברורה ובתהליך המתרחש כבר בפועל. מאמר שפורסם ב- ביזנסוויק “The virtual Corporation’ , מתאר בדיוק את מה שכינינו כאן "ההזדמנות במותם שלא ארגונים", יחידות בארגונים כמו IBM ודיגיטל עובדות בשיתוף פעולה על פרוייקט מסוים, מסיימות אותו, מתפרקות, ועוברות בהרכב שונה, לפרוייקט חדש. כך נוצרות שותפויות אסטרטגיות זמניות לצורך משימה מסוימת כפי שקורה היום גם בפרויקט המשותף של התעשייה האווירית וחברת אלביט.
מדוע, אם כן, קשה לשנות את התפיסה שארגונים חייבים לשרוד לנצח? ייתכן שמקור ההתייחסות לנושא נעוץ במבנה השפה. המלה "ארגון" היא שם עצם, וזהו אכן השימוש השכיח, אך המלה "ארגון" היא גם שם פעולה, כמו במשפט: "היא הייתה אחראית על ארגון המבצע". אם נחשוב על ארגון כעל שם פעולה, ונדבר על התארגנות במקום על ארגון, התפיסה עשויה להשתנות. שהרי התארגנות אינה צריכה לשרוד לנצח. התארגנות קמה, משיגה את המטרתה, וניתן לפרק אותה.
התמונה המצטיירת היא של ארגונים כגופים זמניים, ארעיים. אך האם ארעיות זו אינה סותרת את הרצון הבסיסי של עובדים ליציבות וביטחון במקום העבודה? לפי סקר שנערך בארצות הברית, תכונות אלה הן החשובות ביותר לעובד, ומגמה זו רק תלך ותגבר כאשר ארגונים כשם עצם יפשטו את הרגל והתארגנויות כשם-פעולה יתפסו את מקומם.
במעבר מארגונים להתארגנויות, תחושת הוודאות של העובדים תלך ותצטמצם. אך הפתרון לאי הודאות לא יימצא במסגרת הארגונים הקיימים. במקום להיאחז במקומות העבודה שלהם, עובדי העתיד יצטרכו לעצב את עצמם כך שיהיו בעלי ערך עבור התארגנויות משתנות.
כאשר במקום ארגונים יש התארגנויות, מקבצים של אנשים שנפגשים ומתפרקים, וחוזר חלילה, מתאפשר התסריט הבא: קבוצת אנשים מקימה צוות שיכול להסתפח להתארגנויות שונות. הצוות מצטרף להתארגנות מסוימת, מבצע את משימתו על הצד הטוב ביותר, זוכה לשבחים, רוכש ניסיון ומשמיד את ההתארגנות. בסיומו של התהליך הצוות יוצא מצויד בהמלצות של שותפיו להתארגנות, ובניסיון שנרכש תוך כדי ביצוע המשימה. כעת יכולים אנשיו למכור אותו שירות עצמו , אך במחיר יקר יותר, להתארגנויות אחרות. גם שם תינתן לאנשי הצוות הזדמנות ללמוד, וככל שניסיונם יהיה רב יותר, ערכם בשוק יעלה.
להמציא מדדים לאנשים
בעיה עקרונית ומעשית, שנוצרת בגישה הגמישה הזו היא כיצד למדוד את הערך המוסף של אנשים בהתארגנות. כאשר עובדים אינם מבצעים תפקידים קבועים, במקומות קבועים, על פי סולמות שכר וחישובי ותק, מתעוררת בעיה של הערכת שוויים לארגון וקביעת השכר המתאים להם. בעיה זו נובעת מהמשבר החמור של הניהול כיום : בעיית המדדים.
את הפתרון לבעיה אפשר למצוא בתחום שמנהלים רבים אינם רגילים להיעזר בכליו וללמוד ממנו: הספורט. כיצד קובעים את ערכו של שחקן כדורסל - יש לכך מדדים רבים: באילו ליגות שיחק, כמה נקודות הוא קולע בממוצע למשחק, מה אחוז הקליעות שלו, כמה "אסיסטים" (מסירות המובילות לקליעת סל) הוא עושה ועוד. פט ריילי, בתקופה שבה זכה פעמיים באליפות ה NBAבכדורסל כמאמן הלייקרס, פיתח מדדים משוכללים ביותר לקביעת ערכם של שחקניו. ואכן, פיתוח מדדים לביצועים של אנשים הוא תפקידם של מאמנים, והדבר נכון בעולם הניהול כמו בתחום הספורט.
מובן שתכונות אנושיות הן לעיתים קשות לכימות ולמדידה. כיצד, למשל, ניתן למדוד כושר מנהיגות? אך מדידת כושר מנהיגות אינה מסתורית יותר ממדידת משחק קבוצתי בכדורסל. מדידה כזו, של תרומת כל שחקן למשחק הקבוצתי, לא הייתה מקובלת בעבר הרחוק. אולם כשהתברר הצורך בכך, המציאו אנשי הכדורסל שני מדדים: מספר ה"אסיסטים" ומספר החסימות (עזרה לשחקן הקולע).
עם זאת, ברור שיתכן מצב ששחקן יצטיין בשני מדדים אלה, ובכל זאת יהיה שחקן קבוצתי גרוע. זה טיבם של מדדים, בשלב מסוים הם מתחילם לשקר. הסכנה היא שכאשר מתמקדים במדדים עצמם נוטים לשכוח את התכונה המקורית שלשמה פותחו.
בעייתו של המנהל חמורה מזו של מאמן הכדורסל, משום שמדדים לערך המוסף של אנשים בארגונים טרם הומצאו. קיימים מדדים לכישורים טכניים, לרמת השכלה ואפילו לתכונות אישיות מסוימות. כדי להעריך עובדים מסתמכים גם על המלצות של מנהלים ומעבידים קודמים. אך כיצד ניתן למדוד "אסיסטים" ארגוניים? באיזו מידה עובד מסייע לעמיתיו במילוי משימותיהם? ואיך אפשר להעריך את קצב הלמידה של עובד חדש?
למדוד "אסיסטים" ארגוניים
מדידת יכולת הלמידה נעשית חיונית יותר ככל שקצב השינוי של ארגונים גדל. השנויים היום הם כה מהירים, שהידע והניסיון הניהולי של מנהלים חדשים הוא לעתים קרובות מיושן כבר ביום בו הצטרפו לארגון.
לכן, האדם הנחוץ כיום בארגונים הוא בעל יכולת למידה מהירה וגמישות. תכונות אלה מתבטאות בכושר אלתור, בויתור על ידע מיושן, בעת התמודדות עם מצבים חדשים, ביצירת פריצות דרך ובנכונות לעבודת צוות. לכן מתעורר הצורך הדחוף במדידה של תכונות אלה במקום המדידה של התכונות המסורתיות. ההבדל בגישה, המתבטא בהחלפת המדדים, מתבטא גם בראייה שונה של הטיפול בעובדים ושל התייחסות ההנהלה אליהם.
מה המאפיינים של ניהול משאבי אנוש במציאות של שינויים מהירים כל כך - כיום, ארגון המעוניין לאייש משרה של מהנדס ייצור, למשל, יחפש אדם בעל תעודה של מהנדס ייצור, כדי שזה ימלא את המשבצת. במלים אחרות, הארגון מחפש מפתח מתאים למנעול שהתפנה. גישה זו נכונה אם הארגון נתפס כאוסף של מקומות קבועים שהיו קיימים בעבר, וימשיכו להיות קיימים בעתיד.
לפי תפיסה זו, תפקידה של ההנהלה לדאוג למילויה של כל משבצת המתפנה. לשם כך יש לקחת, כמובן, מועמד שתכונותיו מתאימות להגדרת התפקיד שעליו למלא. באופן עקרוני העובד החדש אמור "לסתום" את המשבצת הזו לנצח. כאשר יזדקן העובד ויפרוש, או אם ימות או יתפטר, הארגון ימצא אדם אחר שתכונותיו מתאימות להגדרה. במצב כזה אין ספק, שאם הנהלת הארגון תחליט לחסל את המשבצת ולוותר על התפקיד, האדם הממלא אותו ינסה להוכיח שהוא חיוני. בכך יראה את עצמו כמגן על עתידו.
במקום גישה זאת, מוצעת כאן מודעות לכך שכל משבצת בארגון היא זמנית. מנהל המקבל עובד חדש מבהיר לו מיד, שמשימתו העיקרית היא לחסל במהירות האפשרית את הצורך בתפקיד אותו נשכר למלא. בשלב הראשון העובד החדש אמנם נדרש למלא את התפקיד שהוטל עליו, אבל בשלב השני הארגון יצפה ממנו שיהפוך את אותו תפקיד למיותר.
מכך נגזר שינוי במערכת השיקולים של המנהל המקבל עובד לארגונו. במקום לחפש אדם שיענה על הגדרות התפקיד המסוים שהתפנה,עליו לשקול האם המועמד שלפניו הוא אדם שהיה רוצה לראותו בתוך הארגון שלו. על העובד החדש יוטל, כאמור, לחסל את תפקידו, לכן חשוב למנוע מצב שיהיה לו אינטרס לשמר את התפקיד הזה בכל מחיר.
איזה אדם לא יהפוך למיותר במקרה של חיסול המשבצת שלו? רק עובד שנבחר מלכתחילה על פי תכונות שמועילות לארגון בלי קשר לתפקיד זה או אחר. כך נוהגים, למשל, בחברת בנטון האיטלקית ("בנטון מפתיעה גם בכוח אדם" סטטוס 23): אנשי החברה מאתרים אדם שהם מעונינים לעבוד איתו, ורק אחר כך, תוך דיון איתו, מעצבים את התפקיד שיהיה עליו למלא.
בשיטה כזו על המנהל לוודא שהאדם שהוא שוכר למילוי תפקיד מסוים מבין היטב מהי המשימה של ההתארגנות, ומדוע חיסולו של תפקיד זה חיוני להצלחת המשימה. ארגון מכוון תמיד למטרה לשמה הוקם, שאותה אפשר לתאר כפסגה שאותה יש לכבוש. איש בארגון אינו יודע מה יקרה אחרי שתושג המטרה, וגם לא ייתכן שמישהו בארגון יידע זאת, כי מה שרואים מהפסגה לא ניתן לראות בשום שלב בדרך. לאיש לא מובטח מקומו לאחר השגת היעד. אם לאחר כיבוש הפסגה יגלו חברי הארגון שהם מעונינים להמשיך לעבוד יחד, יהיה עליהם להציב לעצמם משימה חדשה ולהתארגן בהתאם לכך.
אנשים כמכונות על
לראייה חדשה זו של ארגונים יש השלכות נוספות. כאשר תופסים עובד כממלא משבצת מסויימת, מתייחסים אליו, למעשה, כאל מכונה. מה המגבלות של התייחסות מכניסטית כזו? בארגונים יש שני משאבים המהווים רכיבים פנימיים במערכת, מכונות ובני אדם. התייחסות מכניסטית רואה באנשים רק סוג מסוים, מיוחד אמנם, של מכונות. מנהלים רבים אף יאמרו שהיו שמחים לו יכלו להחליף אנשים במכונות, רובוטים הרי אינם מתלוננים, אינם יוצאים למילואים או לחופשת לידה ואינם שובתים.
תפיסה זו, המסורתית, גורסת שקיימת משימה, ושאחת לו למנהל אם תבוצע בידי אדם או על ידי מכונה. הבעיה מתעוררת כאשר ארגון זקוק לפתע לביצועים שחורגים מהמקובל. כשבמדובר במכונות, אפשר להוסיף מכונה או למכור מכונה אחת ולהחליפה באחרת, טובה יותר. המנהל עלול אמנם להצטער על החלפת מכונה שעשויה הייתה לתפקד עוד כמה שנים, אבל קל יותר לעשות זאת מאשר להחליף עובד, שהרי למכונה לא צריך לשלם פיצויים וגם אין חשש לתגובות נזעמות של המכונות האחרות.
האדם סובל, כידוע, מכל החולשות האנושיות, ואלה הופכות אותו למכונה נחותה בעיני מנהלים רבים. אבל מה שמנהלים אלה מחמיצים הוא ההבדל המהותי בין אדם לבין מכונה אחרת: האדם הוא המכונה היחידה שמסוגלת להשביח את עצמה. ידוע שכאשר יש צורך בכך, אנשים מסוגלים להפיק מעצמם הרבה מעבר ליכולתם הרגילה. אבל בני אדם יכולים גם להשתנות ממש, ולא רק כתגובה ללחץ זמני. האדם הוא המכונה היחידה שמסוגלת להשתפר ולהגדיל את תפוקותיה עד כדי קפיצת מדרגה של ממש.
לכן האדם אינו מכונה נחותה, אלא מכונת על. יש המתנגדים לשימוש במונח "מכונה" בהתייחסות לבני אדם, אך השימוש במינוח הזה משרת מטרה מסוימת. כפי שלא יעלה על דעתו של מנהל לרכוש מכונה מבלי שיידע בדיוק מה תכונותיה, כך מוטל עליו לפתח מדדים ולבחון לפיהם את תכונותיו של כל עובד. יש למדוד את ביצועיו של האדם כאילו היה מכונה, אלא שהתכונות העיקריות שנמדדות הן דווקא אלה שהמכונה חסרה אותן לחלוטין: יכולת הסתגלות, יכולת השתנות ויכולת המצאה.
אם הערך המוסף של מכונה אנושית הוא היכולת לחולל קפיצות מדרגה בתפוקות שלה, עובדים ומנהלים צריכים להימדד על פי היצירתיות שלהם. מכך נובע שבעתיד אנשים לא יוכלו להסתפק בכך שיבצעו את תפקידם על הצד הטוב ביותר, יהיה עליהם להרחיב את הגדרתו.
האם אין בדרישה כזו משום הפעלה של לחץ על אנשים במידה רבה יותר מכפי שהיה בעבר? במידה מסוימת כן, אבל יש כאן גם הזדמנות יוצאת מן הכלל, כאשר אדם יצטרף להתארגנות כזו, הוא יידע בדיוק למה הארגון חותר ומה המשימה שלו, יהיו מדדים ברורים ומוסכמים שיקבעו מה הוא שווה ומה הערך המוסף שלו, והוא יתוגמל בדיוק לפי ערכו.
במצב כזה העובד יפסיק להיות "בורג", הוא יוכל לראות במה הכישורים שלו מקדמים את הארגון, ויפיק מכך סיפוק. העובד יידרש ללמוד ללא הרף וייהנה מהרחבת אופקים מתמדת ומהטבה נוספת, לא יהיה לו משעמם. מכך נגזר גם תפקידו של מנהל ומאמן: לא מוטל עליו לספק לאדם מתכונים, משבצות והנחיות, אלא לספק לו פתחים ואפשרויות לפעולה. אם תיווצר פרדיגמה שתאפשר לכל אחד ללמוד את המשחק הזה, יווצר מקום רחב יותר לכולם. במשחק כזה הדגש איננו על תחרות בשוק, אלא על המצאה מתמדת של שווקים חדשים.
הבעיה העיקרית במימושו של החזון הזה היא שאנשים אינם מאמינים ביכולת שלהם ושל אחרים לחולל שינוי, לעשות טרנספורמציה. מרבית המנהלים מניחים שהאנשים שלהם מוגבלים. אפילו כשהוא שוכר מאמנים כדי לשפר את ביצועיהם של עובדיו, המנהל סבור בדרך כלל, שלבני אדם, כמו למכונות, אפשר לעשות רק "שיפוצים" ולא לחולל בהם שינויים של ממש.
מנהלים נוטים להתייחס לתכונות של עובדיהם כאל עובדות נתונות ובלתי ניתנות לשינוי. כאשר יש במפעל עובד איטי, לדוגמה, המנהל ישקול להחליף אותו, אולי אף יגער בו, אבל לא יאמין באמת בכך שהוא עשוי להפוך ביום מן הימים לעובד מהיר. לעתים, המנהל עלול אף להימנע מגערות, פן ייעלב העובד ויעבוד אף לאט יותר. אבל במקום לגעור אפשר להציב בפני העובד את האתגר לשמור על רמת הביצועים שלו, אבל במחצית הזמן. רבים הסיכויים שגישה כזו תשיג תוצאות מפתיעות, כי אנשים אוהבים אתגרים.
במקום שיפור – פריצת דרך
הראייה המוגבלת לגבי יכולתם של בני האדם להשתנות באה לידי ביטוי גם בהתייחסות לתורות הניהול החדשות. מנהלים פונים ליועצים ומחפשים שיטות כדי להשיג שיפור, אבל אנשים אינם אוהבים להשתפר. הם אוהבים לשבור שיאים ולעשות היסטוריה. כשמציבים בפני אדם משימה שפרושה השגת שיפור קטן, אין ערך רב להצלחה שלו ובוודאי שאין בעיניו ערך לכישלון. אבל כשמודבר באתגר משמעותי, טוב להצליח ושווה אפילו להיכשל, כי בדרך לכישלון סביר מאוד שתושג התקדמות בעלת ערך.
אנשים בתרבות שלנו שונאים להתייעל: כל אחד היה מעדיף להמשיך להיות מה שהוא, ועם זאת להגיע לתפוקות גדולות פי עשרה. יפנים אוהבים להתייעל, ושיטת ה TQM התאימה לכך, והפכה אותם למובילים בכלכלה העולמית. ישראלים, לעומת זאת, אינם חזקים בהתייעלות, אך הם יודעים להשתנות ואוהבים להיענות לאתגרים, וזו התכונה שיכולה להפוך גם אותנו למובילים, הגמישות הטבועה ב"תרבות המסקינגטייפ" הישראלית. יכולת האלתור קיימת אצלנו במידה מוגזמת, אמנם, אך ניתן לחשוב על דרכים למסד אותה, ובכך להגיע להישגים אדירים.
בעל טור שבועי "לחשוב קריירה" בעיתון הארץ, וטור חודשי "שאלה של ניהול" במגזין דה-מרקר.
אתר המאמרים של שמואל הוא http://www.merhav.net
לתגובות shmuel@merhav.net
