בין אימון לליווי 

בעידן בו נדרשים הכול למצוינות במיוחד בתחום העסקי כלכלי, נשאלת  השאלה האם להזמין לשיפור המצב העסקי הנוכחי של הארגון, יועץ ארגוני או מאמן אישי. זוהי שאלה חשובה אשר עשויה להשפיע הן על מאזן התשלומים של הארגון – קרי, עלות התשלום ליועץ/מאמן. מאידך, היא עשויה להשפיע על התוצאה העסקית של הארגון – במידה ויש הצלחה ושינוי במצב הקיים. ממטרתה של רשימה זו היא לנסות לבחון באורח פחות או יותר את תהליך הבחירה בין יועץ ארגוני, המכונה אצלי כיועץ לארגון ולניהול לבין מאמן אישי.  אנו יוצאים מנקודת הנחה כי שני ה"מומחים" עוסקים בארגון כלכלי בדרך כלל ובאים לתת יעוץ או ליווי עסקי בעיקרו. נבחין כי למעשה השאלה המבדילה בין שני ה"מומחים" הללו היא היכן נעוצה ה"בעיה" בדרך כלל. המונח "בדרך כלל" מהווה את המוטיב הסטטיסטי המבחין כבר בשלב המיון הראשוני בין הליווי הארגוני (הכולל יותר) לבין האימון האישי (והבלתי מחייב מבחינה ארגונית). 

בעיקרון מוגדר אימון כתהליך המוביל מהמצוי אל הרצוי. כלומר, כאשר נמצא המאומן (האדם נשוא האימון) במצב מסוים שאינו מוצג כמצב "תקין" עבורו, בא תהליך האימון כדי להוביל אותו אל המצב הרצוי ה"תקין" יותר.  לא נרצה כאן להתעמת עם ההגדרה המותירה טעם קצת "פטרנליסטי" אדנותי מידי. אולם, נקבל אותה כלשונה וננסה לראות כיצד זה עשוי להוביל תהליך שינוי ארגוני.

תהליך הליווי הארגוני, מוגדר לכן באורח  קצת שונה. היועץ הארגוני בכלל והיועץ לארגון ולניהול בפרט הוא בדרך כלל אדם המתמחה בזיהוי בעיות ארגוניות ונותן פתרונות ארגוניים לבעיה הארגונית. למעשה המנדט של היועץ הוא הרצון של הארגון לשפר תהליך קיים. זאת מתוך כוונה או ידיעה מראש שהתהליך הנוכחי אינו מתבצע כהלכה.

בתהליך האבחון הראשוני שלו, היועץ הארגוני שואל ומנסה לענות על השאלה היכן נעוצה הבעיה. האם הבעיה  נעוצה בתחום התקשורת האישית או החברתית בתוך הארגון, או שהבעיה  נמצאת בתחום המבנה הארגוני או נמצאת בכל מקום אחר. בנוסף עשוי ארגון להזדקק לשרותיו של יועץ לשם בחינה ובדיקה של מצבים שונים בארגון.  למשל, המנהל מעוניין לבדוק את הלך הרוח הארגוני.  או ההנהלה מעוניינת בייעוץ בנושא ספציפי, כדוגמת שינוי או החדרת שינויים במחלקה או בארגון כולו.  היועץ עשוי לסייע גם בתחומים נוספים "חגיגיים" יותר – למשל מצב של "צמיחה" בארגון, או מצב של "איחוד" ארגוני, או מצב של הפיכת הארגון ל"מכוון לקוח", או "יעילות הארגון" וכיוצא בזה.

עם זיהוי מקור הבעיה או הכשל הארגוני, מנסה היועץ להציע "תהליך ביצועי" שמטרתו לשנות את המצב הקיים. כאן, היועץ והמאמן קצת "מותאמים" מבחינת הרצוי מול המצוי. כלומר, שני ה"מומחים" מבקשים או מתבקשים לערוך שינויים ממצב נתון למצב אחר שייחשב ל"אידיאלי" יותר.

כאן נעוץ ההבדל הראשוני המשמעותי בין השנים. בעוד שהיועץ בא מנקודה של "תוספת במבט", המאמן בא מנקודה של "תעזבו אותי אני המבין הגדול".  השפה בה עושים ה"מומחים" הללו שימוש, משתנה  לחלוטין. המאמן משתלט על המצב ומציע בתקיפות ובידענות את דעתו. אוצר המילים שלו יהי מובנה ממילים הקשורות למאבק, כוחניות, ידענות מופלגת,  הבנה אין קץ. זאת מול המאומן (נשוא האימון) שמקבל תחושה של "לא" (אליה מוצמדים מונחים כגון "בטוח" , "מבין", "חזק" וכו')

היועץ מאידך,  הוא למעשה "אורח לרגע" שרואה כל "פגע". תפיסתו החיצונית יותר ממוקדת וכוללת מאשר של אלו הנמצאים בעשייה היום יומית  המתישה.  היועץ כאמור, בא מנקודת מבט  הבאה לאפשר למנהל בארגון, להתעדכן ולתרגל תוך כדי ביצוע מטלותיו היום יומיות. אכן, מהירות השינויים בחיינו השוטפים, גורם לנו להיות פחות מעודכנים. השינוי המהיר, מביא את אלו שלא עוקבים אחריו ומתעדכנים להיות "בפיגור" מאחור. היועץ לא בא מנקודת מבט שיפוטית כמו המאמן המציג כביכול שהוא יודע להבחין בין "טוב ורע" ארגוני תוך פזילה לטוב ורע פסיכולוגי.

הבעיה העומדת על הפרק הינה דווקא כיוון ההכשרה הן של היועץ והן של המאמן. יעוץ ארגוני הינו מושא אינטר-דיסציפלינארי  שאינו מגיע דרך דיסציפלינה בודדת ובלעדית יחידה. זהו תחום שצריך לשלב , בין יתר הדברים,  בעיקר,  מקצועות כגון כלכלה, מנהל עסקים,  תעשיה וניהול, לימודי עבודה ועוד מספר מקצועות "כלכליים" נוספים. זהו "מקצוע"  שאינו נלמד אלא כתואר מתקדם לאחר לימודים  בתואר ראשון.  כלומר, יעוץ ארגוני אינו יכול להיות נלמד כקורס מזורז של מספר מפגשים מוגבל. 

המאמן, עשוי להגיע ממגוון של מקצועות קודמים ובתהליך הכשרה יחסית קצר. ישנם מקומות שבסוף שבוע יחיד (כולל מסיבת סיום)  מתקבל מאמן אישי מוסמך. כל "מוסד" מכשיר מאמנים מציג רק את המודל ה"הולם" אותו (במאמר אחר פירטתי את מכלול המודלים הקיימים באימון אישי). כאשר כל מאמן "בוגר" ה"מוסד" המכשיר עושה שימוש בלעדי במודל אותו הוא מכיר ולעיתים המאמן עשוי ל"אנוס" את המציאות כדי להתאימו למודל ה"מוכר" לו. אומנם כל  מאמן מגיע עם המטען הקודם שלו לתהליך וישנם כאלו שמוסיפים את המטען הקודם ליכולת האימון שלהם.

למעשה ניתן לראות לכאורה, כמעט כפונקציה מתמטית  "הפוכה" הרואה קשר כמעט קוהרנטי בין מידת הידע הארגוני של המאמן למידת ה"תקיפות" הורבאלית שלו. אומנם, לא כל היועצים הארגוניים חפים מכל "אשמה". ישנם משתנים רבים היוצרים ליועצים בעיות הבנה ולארגונית הסתייגות מהייעוץ.

למעשה, שרלטנים ישנם בכל מקצוע ומקצוע. ישנם כאלו העוסקים בהפרחת מילים ריקות באוויר ומדברים על הפאן הפסיכולוגי, שלא תמיד ניתן להפריך, שתמיד נכון, שחסר כל משמעות. וישנם יועצים  העוסקים במציאות, במדדים ובתהליכים, שמשם ניתן להבין את כשל האמיתי של הארגון. עם נתונים קשים  ככל שיהיו לא צריך מילים בפסיכולוגיה כדי להסביר.

ישנה בעיה המאופיינת דווקא אצל היועצים ופחות אצל המאמנים -  תהליך ההטמעה. היועץ בדרך כלל שולח מזכר או מכין דוח או תכנית פעולה ונותן לארגון להתמודד. היועץ אינו שותף בדרך כלל לתהליך השינוי מלבד היותו מרחף באוויר. להערכתי היועץ הארגוני שאינו "מרטיב" ידיו בתהליך עשה מלאכתו "רמייה".  לעומת זאת המאמן הוא תהליך ההטמעה. הוא מעביר ומאמן לקראת  ובתוך הביצוע.

בעיה נוספת המאפיינת הן את חברת הייעוץ והן את חברת האימון היא בעיית המבנה. כל חברת יעוץ/אימון בנויה על הבעלים שהוא הכישרון שם דבר שמסוגל למכור שלג לאסקימוסים. עליו מבוססת החברה ועליו מבוסס כל תהליך השיווקי. ברגע שנסגר ההסכם עם הגוף המממן, הולך הכישרון (קרי, הבעלים) לחפש את הפרויקט הבא כאשר הוא מעביר את ביצוע העבודה לטובת "מאמנות" או "יועצות" צעירות (יש לציין כי 75% מהעוסקים בתחום האימון הן נשים ומתוכן 77% צעירות פחות מגיל 40 בתחום הייעוץ המצב פחות או יותר שווה כ- 50% נשים  בעיקר בגילי 40+ ). יש לשער כי מפאת תהליך ההכשרה, נמצא יועצים ומאמנים מועטים שהתנסו בעבודה מעשית או פיזית  הנותן להם "יתרון" בתהליכי הביצוע  שלהם מול מנהלי הארגון.

המחקר והכתיבה המדעית מהווה פאן מאד חלש בקרב המאמנים וגם בקרב היועצים. רק חלק מסוים מהיועצים כותבים מאמרים ומציעים תיאוריות  ו/או מבצעים מחקרים שונים בתחום עיסוקם. כאשר הכוונה לא לפוסט ו/או לכתיבת בלוג אישי, ואפילו לא מדובר על פרסום באתר האישי של חברת הייעוץ/האימון. אלא, מאמרים שמתפרסמים בכתבי עת ו/או באתרי  מאמרים המקפידים על מדעיות התכנים שלהם.

להערכתי כדי לפעול ברצינות בתהליך האימון ו/או הייעוץ, יש לעשות שימוש מוגבל במשחקי חברה תוך שימוש בעגה כביכול "מקצועית" שאינה "מובנת" לבני תמותה רגילים. יש לפנות אל המאומנים כאדם בוגר,  לדבר אליו בגובה העיניים ולא לעשות  הפעלות בנוסח של "משחקי חברה". המשחק לא תמיד הולם את הסיטואציה ולעיתים רצוי שלא לזלזל ב"אחר" "המשמעותי מבחינת הכנסה" שלנו בעזרת משחקים "פסיכולוגיים". כאן, יש לשער כי קיים הבדל בין היועצים השונים, יועצים המגיעים מתחום הפסיכולוגיה יעשו, יש לשער,  שימוש רב יותר בכלים פסיכולוגיים כמו הפעלות ומשחקי חברה. לעומת יועצים מתחום המדעים הכלכליים הרחוקים בדרך כלל מהפסיכולוגיה.  

הבעיה העיקרית שיש לשים לב אליה היא התמקדות בטפל במקום בעיקר. כאשר הבעיה הנעוצה כאן באה  דווקא מתחום של איסוף הנתונים. בכל מקרה של איסוף נתונים יש לבחון מי המקור. מיהו אותו אינפורמנט המספק את הנתונים. האם הוא מקובל או לא מקובל בארגון?  מהו האינטרס שישי לו לשתף "זר" בנתונים?  מה הטיעון המוסבר לגבי כל נתון? האם הנתונים  (בעיקר הטכניים) מובנים על ידי המקבל? ברגע שאדם שאינו בקי בדרכי איסוף הנתונים, הוא עשוי לקבל את הנתונים "ממשוגע הכפר" ולחשוב שהוא מצביע על העיקר. לפיכך, יועץ טוב הוא יועץ שיודע לאסוף נתונים, לחקור ולהשוות נתונים אותם הוא הופך למידע משולב לביסוס האבחון שלו.

היועץ לארגון ולניהול הבא מתחום של דיסציפלינות "כלכליות" יותר (חשבונאות, כלכלה וכלכלה אנתרופולוגית, מנהל עסקים תעשיה וניהול, הנדסה כלכלית וכו') בקי יותר בשיטות איסוף של נתונים כתובים – כמו למשל דוחות כספיים.   דבר המעניק יתרון להבין על מה דברים אמורים וביחד עם ניסיון האיסוף האקלקטי (המגיע ממדעי החברה בעיקר) מתקבלת תמונה ברורה יותר של המשבר הארגוני. הספרות האנתרופולוגית העמידה לרשות החוקרים מערכת ערכים להשוואה בין תפיסת המציאות על ידי החוקר לעומת תפיסת המציאות על ידי הנחקר.  השוואה כזו חיונית כדי להבין בין עיקר לטפל בנתונים.

למעשה, על מנת שלא לחטוא לאמת, יעילותו של מאמן  אישי תלוי ברקע הקודם שלו וביכולתו האישית הפרטנית.  כאשר כבר נדון במאמר קודם שלי מהם היתרונות והחסרונות של מאמן וכיצד לבחור מאמן טוב.

אם אנו רוצים לבחור אדם אשר יסייע לנו בתחום התוצאה העסקית שלנו ועלינו לשקול את מכלול בעלי המקצוע הרלוונטיים הקיימים. ראשית עלינו לשאול אולי, מאיזה תחום על העזרה להגיע. האם מהתחום החשבונאי (למשל כאשר אנו זקוקים למנהל חשבונות או יועץ מס) או בתחום הכלכלי (כאשר אנו מבקשים נניח להנהיג אופרציה כלכלית כל שהיא) אולי בתחום השיווקי (להגברת התוצאה השיווקית של הארגון) וכיוצא בזה. במילים אחרות אין לקחת כמובן מאליו כי בכל בעיה ארגונית יש לגייס יועץ ארגוני מהתחום הפסיכולוגי, או מאמן  אישי.

אולם, במידה ויש כוונה להזמין יועץ ארגוני ו/או מאמן  אישי רצוי לבחון את הדברים הבאים:

ראשית מהו הרקע הקודם של היועץ/מאמן – מאיזה תחום  הוא מגיע . ישנו הבדל משמעותי בין יועצים וכן תת-הבדל שעשוי לאפשר תוצאה אחרת בתלות של איזה  תחום  מגיע היועץ. כאמור, יהיו כאלו שידיפו יועצים מתחום הפסיכולוגי. הינו כאלו שידברו על תקשורת ורגשות תוך התחשבות מה תרומתם לתוצאה העסקית. במידה והמזמין קשור ובעל נטייה לתחום הפסיכולוגי יותר, יהיה עליו לשקול האם הוא יעדיף יועץ ארגוני מוסמך אוניברסיטה בתחומים  הקשורים לתחום או שיסתפק במאמן שעבר הכשרה בדרך כלל לא אקדמית בתחום. כמובן אלו שלא ירצו לשכור יועץ/מאמן בעל רקע פסיכולוגי לא ישקלו כלל את הנושא ויעדיפו יועץ/מאמן מתחום חשבונאי יותר.

יחד עם תחום הרקע ממנו מגיע היועץ/מאמן רצוי לבחון מה מידת הניסיון המצטבר שלו בתחום העסקי. יש לשער כי אדם ללא ניסיון שונה ביכולתו המוכחת כשנעמיד אותו מול אדם מנוסה יותר. רמת הניסיון צריכה להתבטא בין היתר גם ביכולתו של המאמן/יועץ להצביע על  הצלחות. למעשה, יכולתו של היועץ/מאמן להצביע על הצלחות מהווה חלק בלתי נפרד מיכולתו להצליח. פעמים רבות נשמעת ביקורת כנגד כאלו הדורשים את כספם מבלי שיהיו נדרשים להוכיח תוצאה.  צריך, טוענים המקטרגים, לקשור את המחיר ביכולתו של היועץ/מאמן להציג גם הצלחות או שינוי מהמצב הנוכחי.

אומנם, יהיו  כאלו אשר יטענו אולי בצדק, כי הייעוץ ו/או האמון הינו תהליך. אין אפשרות, להציג במהלך התהליך כל הצלחה – הצלחה הינה תוצאה של גמר התהליך. יחד עם זאת, כאשר המאמן עוזב את הארגון, אין למעשה אחריות על המשך הביצוע התקין. למקרה זה,  לא יוכל המאמן להתחייב על הצלחה.  למרות האמור לעיל, יש למצוא מנגנון בו יוכל הארגון להתנות את התשלום בהצלחה.

בין יתר מטרות הייעוץ זה למעשה להחדיר תהליכי ביצוע לארגון.  קרי, קביעה וקיום של תהליכים ישירים (למשל, תהליכי ארגון ושיטות ו/או אמנת שרות ו/או החדרת שינויים). מאידך, תהליכים נקודתיים.  למשל, אבחון יחידתי, קביעת נושאי שירות חיוניים מרכזיים, איתור ממדי ביצוע רלוונטיים, אמידת יכולת המחלקה לעמוד במדדים אלו לאורך זמן .קביעת תוכנית ארגונית לשינוי/ שיפור ברמת מבנה ארגוני ו/או  או"ש וכד' על פי הממצאים של תהליך האבחון, כל זאת כולל לו"ז ליישום. תקופת הרצה , הפקת לקחים וכניסה לביצוע. כלומר, קהל היעד של היועץ/מאמן מהווה בעצמו אינדיקאטור לקביעת זהותו.     

במילים אחרות כאשר אנו באים לתהליך כוללני, לא נוכל להפוך אותו לתהליך פרטני אישיותי. אומנם, יהיו מאמנים אשר יתיימרו לתהליך קבוצתי תוך כדי העמדת משחקי חברה יחידתיים מתוך אמתלה לכוון תהליכים. אולם, לעיתים קרובות זוהי לא "כוונת המשורר". המזמין, מבקש להחיל תהליך כוללני, תהליך ארגוני ולא לבחון ב"ציציות" הפסיכולוגיות של העובד.

הרצון או הכוונה  של המזמין הייתה לזמין בדיקה ו/או אבחון של תהליכי עבודה בין מחלקתיים ופרויקטים חוצי ארגון. לבדוק את מערך הקשר והמידע בארגון ויחסי זרימתו בין ענפי הארגון. לשאול על רמת עיבוד הידע למידע ויכולת הניהול והשליטה בזמן אמת. לדעת על קיומו של מערך בקרה ועדכון מערך דיווח ותיעוד תהליכי ביצוע. לבחון את יכולת ניתוח פניות אל הארגון ומעקב זרימה של כל פניה.  במיוחד עליו לראות את יכולת עיבוד המידע ליצירה דינאמית של שינויים ועדכונים ארגוניים מבניים או תהליכים ובניית מדדי שירות מתעדכנים / נוספים במהלך תקופות חיי הארגון השונות. ולבסוף הוא נחוש לקבוע תוכנית ארגונית לשינוי ו/או לשיפור ברמת המבנה הארגוני ו/או של  או"ש וכד' על פי הממצאים של תהליך האבחון, כל זאת כולל לו"ז ליישום. תקופת הרצה וכניסה לביצוע. כדי לבצע זאת, נחות יועץ ארגוני בקי במכלול השיטות והידע התיאורטי  והמעשי בביצוע של מטלות ארגוניות.

הצלחת הביצוע קשורה קשר הדוק לתפיסת השירות של העובדים, רצון, נאמנות, נכונות מקצועיות ומחויבות של עובדי הארגון הם תנאי הכרחי.  בהתאם מומלץ בכל שלבי משלבי התהליך  לערב ולשתף את העובדים. אולם, כאשר משתפים את העובדים בתהליך קצר מקומי של משחקי חברה, זה נראה יותר כמשתנה של גיבוש עובדים, בדיוק כמו טיול לים המלח,   ופחות כתהליך של שינוי   ארגוני הנדרש.

מכאן מומלץ למצוא את אותו היועץ אשר יוכל להעביר תהליכי שינוי  ברמות שונות של קליטה. יותר לכיוון של סדנא מתמשכת ופחות  מאשר אירוע חד-פעמי הנראה כמשחקי חברה. התפיסה של העובד ביחס לשינוי הנחוץ, אמורה או צריכה להיות "רצינית" ואחראית יותר.  הינו, דרך העברת המסר עצמו מהווה משתנה חשוב לא פחות מאשר המסר בעצמו.

הבסיס המתודולוגי של היועץ צריך לכן, להיות שונה. עליו להגיע מתחום יותר אקדמי  ופחות וורבלי. על השיטה לקחת בחשבון  מודל ביצועי מוכח. להתייחס אל העובדות והמשתנים מתוך הממצאים בשטח  ולאפיין את תהליך הביצוע בהתאם. קרי, התייחסות אל סטנדרטים ומדידה המסתמכת  על ארגון יעיל ואפקטיבי במבנה, או"ש ועל סקר או דוח  אבחון  וקיומו של בסיס נתונים מהותי לתהליך איכות בכלל. גם על השינוי התפיסתי אצל העובדים, לעבור תהליך פחות או יותר מדעי. כלומר, למרות שתוכניות עבודה בתהליכי ההתערבות  מגדירות ומייעלות את העבודה בטווח הארוך, בטווח המיידי נוצר קושי לאותם עובדים אשר אינם מיומנים בכלי עבודה זה. לכן, יש להתייחס אל הקושי של העובד ולסייע לו מתוך מגמה לשפר את הביצוע שלו במסר המגיע בגובה העיניים.  

כל תהליך של שינוי מביא לידי הגדלה /או הקטנה בכוח הפוליטי של בעלי תפקידים בארגון. תפיסת השינוי הזה הכרחית להצלחת הארגון. כל מערך ההתנגדויות הנוצר כתוצאה מהרצון לצמצם מול להרחיב סמכויות , אחריות ותפקוד של בעלי תפקידים  אלו או אחרים, חייב להיות מובנה בכל תוכנית עבודה. על התוכנית לראות את אותם צמתים "בעיתיים" ולתת להם פתרון מערכתי. שזאת מאחר ומטרת הפרויקט הינה הובלת תהליך כלל ארגוני של או"ש לצרכי יעילות תפעולית ואפקטיביות ארגונית,  ובניית אמנת שירות בהסתמך על יעדי ביצוע שחלקם כבר קיימים ובחלקם יהיו נוספים על פי הצורך.

למעשה כאשר אני בא לבחור בעל מקצוע, עלי לבחור באדם בעל ידע והתנסות ניהולית להכנת תוכניות לשיפור והטמעת מרכיבי איכות ביצוע ושירות, ארגון ושיטות ומיומנויות ניהוליות, אשר  יאפשר ניהול מוצלח ויעיל של התהליך הנוכחי בארגון.