פריון עבודה ויעילות ייצור
מוטי וולק-מהנדס תעשיה וניהול
המאמר המצורף מכוון הן למפעלים תעשייתיים והן לתעשייה זעירה ובתי מלאכה.
הפיריון ,היעילות והאיכות הנן "אבן ראשה" בכל סוג פעילות תעשייתית ואני מניח כי כל עסק ימצא את התחומים שירצה לאמץ.
ד"ר דמינג בסיפרו "המפתח להצטיינות" כתב :
"אנו נמצאים בעידן כלכלי חדש ,עידן שלא ניתן לחיות בו עם רמות מקובלות של פיגורים ,חומרים פסולים ותהליכים פגומים"
פריון עבודה ויעילות ייצור הנם מושגים מקובלים מאוד בתעשייה וחשובים יותר לעסק הקטן שאין לו את ה"שומנים" לכפר על ערכים נמוכים מהנ"ל.
בגלל חשיבותם פותחו עבורם כלים ייעודיים למדידה ולהערכה.
לעיתים מנהלים מגזימים בחשיבות המיוחסת לנושאים הנ"ל וההתעסקות אתם עושה לארגון "שרות דב".
ויקהאם סקינר ,פרופ' למנהל עסקים באוניברסיטת הרוורד ,כתב במאמר "פרדוכס הפריון :
"מאמציהם הכמעט הרואיים של יצרנים אמריקאיים להשיג מחדש יתרון בתחרות,באמצעות שיפור הפריון ,היו מאכזבים.
יתר על כן ,תוצאות הניסיונות הללו היו פרדוכסליים : ככל שרבו המאמצים להגדלת הפריון ,כך קטן כושר התחרות שלהן ,אשר אמור היה להשתפר.
ההתמקדות בפריון נוגעת בעיקר ליעילות עבודה ישירה ,למרות שבמרבית המפעלים ,לא עולה העלות הישירה של העובדים על 20% מהמכירות.
לפיכך גם שיפור משמעותי של 20% בפריון ( דבר שאינו קל להשגה) ,לא ישנה גורלן של עסקים שנפגעו מיבוא זול.
ניסיון הייצור מלמד בדרך כלל על חוק : 40-40-20 :
? 40% מכלל היתרון התחרותי המבוסס על הייצור ,נובע משינויים ארוכי טווח במבנה הייצור (מספר מתקנים ,מיקומם ,ניהול חומרים וכ"א).
? 40% נוספים נובעים משינויים מהותיים בציוד ובטכנולוגיות.
? 20% האחרונים תלויים בגישות המסורתיות לשיפור הפריון.
מה שאומר חוק זה הוא - שהדרך הפחות משמעותית להגדלת היתרון היא להתמקד בגישות המסורתיות להעלאת הפיריון ולקיצוץ בהוצאות.
אין זה אומר לא לנסות לשפר את הפריון ,הכלים לכך מוכרים היטב ,הנם קלים לשימוש ועוזרים לסלק "שומן" מיותר . אולם הם מגיעים במהרה לקצה גבול היכולת .
במדידת היעילות או הפריון יש להתמקד רק בתהליכים המהווים "צוואר בקבוק"
מאמץ להעלאת הפריון במחלקות אחרות יגדיל המלאי בתהליך שהנזק בו רב מהתועלת.
מגרעת נוספת היא ,התעלמות מדרכים אחרות לתחרות ,אשר משתמשות בייצור כמשאב אסטרטגי :
איכות ,אמינות באספקה ,לוח זמנים קצר ,שירות ללקוח ,מהירות הכנסת מוצר לשוק ,יכולת גמישה ושימוש יעיל בהון - אלה הם המקורות העיקריים ליתרון בעולם התחרותי של ימנו ולא הקיצוץ בהוצאות.
במפעל המונע ע"י יעילות ,עלולה תפיסה זו להפוך למלכודת:
מנהלים המצויים בלחץ מתמיד להגדלת הפריון מתנגדים לחידושים.
בהיותם עסוקים במדידת הביצוע התקופתי ,הם יודעים היטב כי כל שינוי בתהליכים או בשיטות עלול לפגוע בתוצאות על פיהן הם נמדדים.
הדגשת העלויות הנלוות להתמקדות בפריון , מביאה את החברה לשימוש במנגנוני פיקוח המתמקדים במטרות הלא נכונות.
פיקוח זה מתמקד בעבודה ישירה והתקורות מתוקצבות גם הם לפי העבודה הישירה ,
כתוצאה מכל נדחים חידושים העשויים להביא לשיפור השירות או לקיצור משך הזמן להצגת מוצרים חדשים לשוק.
מעריצי היפנים טוענים שעלויות נמוכות ואיכות גבוהה יכולים לדור בכפיפה אחת.
אכן בסביבה המתאימה אין צורך לבחור באחד מהשניים . אולם במפעל המונע ע"י יעילות ,כאשר עלות נמוכה הופכת ליעד ,הולכת האיכות לעיתים לאיבוד .
כאשר האיכות הנה היעד ,באה העלות הנמוכה בדרך כלל בעקבותיה.
נוצרת תגובת שרשרת :
שיפור איכות ->הקטנת עלויות כתוצאה מצמצום בפסילות ,דחיות ,טעויות ותיקונים ->הגברת התפוקה ->תפיסת נתח שוק כתוצאה מאיכות משופרת ומחיר נמוך -> הארגון הופך לגורם קובע בשוק -> הגברת תעסוקה ומספר העובדים.
ניצולת ציוד
בעלי מפעל המשקיעים בציוד יקר , רוצים שהציוד ינוצל כמה שיותר. הכלים לבדיקת ניצולת ציוד ידועים ופשוטים .
מנהלי מחלקות הנמדדים על אחוזי ניצולת הציוד ישאפו להציג נתונים טובים (אחוזי ניצולת גבוהים) וידאגו שהציוד שברשותם ינוצל במלואו.
במדידת ניצולת ציוד יש להתמקד אך ורק בציוד המהווה צוואר בקבוק בתהליך הייצור.
ציוד שאינו מהווה צוואר בקבוק וכתוצאה מלחץ מלמעלה (ההנהלה) מנוצל מעבר לצורך אינו מגדיל את תפוקת המפעל אבל כן מגדיל את הוצאותיו , גורם ליצירת מלאי עודף בתהליך הגוזל מקום יקר ומהווה נטל מימוני למפעל.
איכות
איכות הנו מונח שמרבים להשתמש בו מלווה בסיסמאות : "אפס ליקויים" ,"שנת איכות" וכו.
ישנן שתי תופעות במערך האיכות שרצוי לתת עליהן את הדעת :
מחסור במשאבים : בגלל מחסור במשאבים ,לא נאספים נתונים לגבי פסילות ,נפל ,תיקונים ותלונות לקוח .
כאשר המידע הבסיסי הנ"ל חסר ,הפעולות לתיקון הנם גישוש בערפל.
עודף בדיקות : מפעלים שסבלו מבעיות איכות ,הגדילו בהתמדה את מערך הבדיקות והביקורות . לעיתים נוצר מצב בו כמות העובדים העוסקים באיכות מתקרבת לכמות העובדים המייצרים.
שיפור איכות לא יושג ע"י הוספת מבקרי איכות אלה ע"י איסוף נתונים ,ניתוח וטיפול במקור הליקויים. לכן לעיתים הוספת מבקרי איכות או תחנות בדיקה הנו צעד יקר בכיוון הלא נכון.
מאת מוטי וולק
מנהל חברת "מבדק בדיקות הנדסיות" המתמחה בבקרה תפעולית וייעוץ לתעשייה.
הנושאים המובאים במאמר הנם פרי ניסיון של שנים רבות בבדיקות ,יעוץ וביקורות במפעלים .
מוטי וולק-מהנדס תעשיה וניהול
המאמר המצורף מכוון הן למפעלים תעשייתיים והן לתעשייה זעירה ובתי מלאכה.
הפיריון ,היעילות והאיכות הנן "אבן ראשה" בכל סוג פעילות תעשייתית ואני מניח כי כל עסק ימצא את התחומים שירצה לאמץ.
ד"ר דמינג בסיפרו "המפתח להצטיינות" כתב :
"אנו נמצאים בעידן כלכלי חדש ,עידן שלא ניתן לחיות בו עם רמות מקובלות של פיגורים ,חומרים פסולים ותהליכים פגומים"
פריון עבודה ויעילות ייצור הנם מושגים מקובלים מאוד בתעשייה וחשובים יותר לעסק הקטן שאין לו את ה"שומנים" לכפר על ערכים נמוכים מהנ"ל.
בגלל חשיבותם פותחו עבורם כלים ייעודיים למדידה ולהערכה.
לעיתים מנהלים מגזימים בחשיבות המיוחסת לנושאים הנ"ל וההתעסקות אתם עושה לארגון "שרות דב".
ויקהאם סקינר ,פרופ' למנהל עסקים באוניברסיטת הרוורד ,כתב במאמר "פרדוכס הפריון :
"מאמציהם הכמעט הרואיים של יצרנים אמריקאיים להשיג מחדש יתרון בתחרות,באמצעות שיפור הפריון ,היו מאכזבים.
יתר על כן ,תוצאות הניסיונות הללו היו פרדוכסליים : ככל שרבו המאמצים להגדלת הפריון ,כך קטן כושר התחרות שלהן ,אשר אמור היה להשתפר.
ההתמקדות בפריון נוגעת בעיקר ליעילות עבודה ישירה ,למרות שבמרבית המפעלים ,לא עולה העלות הישירה של העובדים על 20% מהמכירות.
לפיכך גם שיפור משמעותי של 20% בפריון ( דבר שאינו קל להשגה) ,לא ישנה גורלן של עסקים שנפגעו מיבוא זול.
ניסיון הייצור מלמד בדרך כלל על חוק : 40-40-20 :
? 40% מכלל היתרון התחרותי המבוסס על הייצור ,נובע משינויים ארוכי טווח במבנה הייצור (מספר מתקנים ,מיקומם ,ניהול חומרים וכ"א).
? 40% נוספים נובעים משינויים מהותיים בציוד ובטכנולוגיות.
? 20% האחרונים תלויים בגישות המסורתיות לשיפור הפריון.
מה שאומר חוק זה הוא - שהדרך הפחות משמעותית להגדלת היתרון היא להתמקד בגישות המסורתיות להעלאת הפיריון ולקיצוץ בהוצאות.
אין זה אומר לא לנסות לשפר את הפריון ,הכלים לכך מוכרים היטב ,הנם קלים לשימוש ועוזרים לסלק "שומן" מיותר . אולם הם מגיעים במהרה לקצה גבול היכולת .
במדידת היעילות או הפריון יש להתמקד רק בתהליכים המהווים "צוואר בקבוק"
מאמץ להעלאת הפריון במחלקות אחרות יגדיל המלאי בתהליך שהנזק בו רב מהתועלת.
מגרעת נוספת היא ,התעלמות מדרכים אחרות לתחרות ,אשר משתמשות בייצור כמשאב אסטרטגי :
איכות ,אמינות באספקה ,לוח זמנים קצר ,שירות ללקוח ,מהירות הכנסת מוצר לשוק ,יכולת גמישה ושימוש יעיל בהון - אלה הם המקורות העיקריים ליתרון בעולם התחרותי של ימנו ולא הקיצוץ בהוצאות.
במפעל המונע ע"י יעילות ,עלולה תפיסה זו להפוך למלכודת:
מנהלים המצויים בלחץ מתמיד להגדלת הפריון מתנגדים לחידושים.
בהיותם עסוקים במדידת הביצוע התקופתי ,הם יודעים היטב כי כל שינוי בתהליכים או בשיטות עלול לפגוע בתוצאות על פיהן הם נמדדים.
הדגשת העלויות הנלוות להתמקדות בפריון , מביאה את החברה לשימוש במנגנוני פיקוח המתמקדים במטרות הלא נכונות.
פיקוח זה מתמקד בעבודה ישירה והתקורות מתוקצבות גם הם לפי העבודה הישירה ,
כתוצאה מכל נדחים חידושים העשויים להביא לשיפור השירות או לקיצור משך הזמן להצגת מוצרים חדשים לשוק.
מעריצי היפנים טוענים שעלויות נמוכות ואיכות גבוהה יכולים לדור בכפיפה אחת.
אכן בסביבה המתאימה אין צורך לבחור באחד מהשניים . אולם במפעל המונע ע"י יעילות ,כאשר עלות נמוכה הופכת ליעד ,הולכת האיכות לעיתים לאיבוד .
כאשר האיכות הנה היעד ,באה העלות הנמוכה בדרך כלל בעקבותיה.
נוצרת תגובת שרשרת :
שיפור איכות ->הקטנת עלויות כתוצאה מצמצום בפסילות ,דחיות ,טעויות ותיקונים ->הגברת התפוקה ->תפיסת נתח שוק כתוצאה מאיכות משופרת ומחיר נמוך -> הארגון הופך לגורם קובע בשוק -> הגברת תעסוקה ומספר העובדים.
ניצולת ציוד
בעלי מפעל המשקיעים בציוד יקר , רוצים שהציוד ינוצל כמה שיותר. הכלים לבדיקת ניצולת ציוד ידועים ופשוטים .
מנהלי מחלקות הנמדדים על אחוזי ניצולת הציוד ישאפו להציג נתונים טובים (אחוזי ניצולת גבוהים) וידאגו שהציוד שברשותם ינוצל במלואו.
במדידת ניצולת ציוד יש להתמקד אך ורק בציוד המהווה צוואר בקבוק בתהליך הייצור.
ציוד שאינו מהווה צוואר בקבוק וכתוצאה מלחץ מלמעלה (ההנהלה) מנוצל מעבר לצורך אינו מגדיל את תפוקת המפעל אבל כן מגדיל את הוצאותיו , גורם ליצירת מלאי עודף בתהליך הגוזל מקום יקר ומהווה נטל מימוני למפעל.
איכות
איכות הנו מונח שמרבים להשתמש בו מלווה בסיסמאות : "אפס ליקויים" ,"שנת איכות" וכו.
ישנן שתי תופעות במערך האיכות שרצוי לתת עליהן את הדעת :
מחסור במשאבים : בגלל מחסור במשאבים ,לא נאספים נתונים לגבי פסילות ,נפל ,תיקונים ותלונות לקוח .
כאשר המידע הבסיסי הנ"ל חסר ,הפעולות לתיקון הנם גישוש בערפל.
עודף בדיקות : מפעלים שסבלו מבעיות איכות ,הגדילו בהתמדה את מערך הבדיקות והביקורות . לעיתים נוצר מצב בו כמות העובדים העוסקים באיכות מתקרבת לכמות העובדים המייצרים.
שיפור איכות לא יושג ע"י הוספת מבקרי איכות אלה ע"י איסוף נתונים ,ניתוח וטיפול במקור הליקויים. לכן לעיתים הוספת מבקרי איכות או תחנות בדיקה הנו צעד יקר בכיוון הלא נכון.
מאת מוטי וולק
מנהל חברת "מבדק בדיקות הנדסיות" המתמחה בבקרה תפעולית וייעוץ לתעשייה.
הנושאים המובאים במאמר הנם פרי ניסיון של שנים רבות בבדיקות ,יעוץ וביקורות במפעלים .
מוטי וולק הנו מהנדס תעשיה וניהול ובוגר מנהל עסקים ,בעלים ומנהל חברת "מבדק בדיקות הנדסיות בע"מ" המספקת שרותי ביקורת פנימית תיפעולית וייעוץ לתעשיה.
ב 20 שנותי בעיסוק בביקורת פנימית תפעולית וייעוץ לתעשיה ,לאחר בדיקות וייעוץ לעשרות מפעלים בכל תחומי התעשיה נצבר אצלי ניסיון וידע באיתור הליקויים התפעוליים המונעים ממפעל/חברה ל"התרומם" ולהציג נתוני רווח.
הרצתי בימי עיון של לישכת המבקרים הפנימיים ,לישכת רואי החשבון וביחידת הביקורת הפנימית בצה"ל בנושאי ביקורת תפעולית וביצוע ניתוח תהליכים.
ב 20 שנותי בעיסוק בביקורת פנימית תפעולית וייעוץ לתעשיה ,לאחר בדיקות וייעוץ לעשרות מפעלים בכל תחומי התעשיה נצבר אצלי ניסיון וידע באיתור הליקויים התפעוליים המונעים ממפעל/חברה ל"התרומם" ולהציג נתוני רווח.
הרצתי בימי עיון של לישכת המבקרים הפנימיים ,לישכת רואי החשבון וביחידת הביקורת הפנימית בצה"ל בנושאי ביקורת תפעולית וביצוע ניתוח תהליכים.
