QRM
ראיון עם פרופסור רז'אן סורי על המחיר הכבד שארגונים משלמים עבור זמן תגובה (Lead Time) ארוך ועל מתודולוגית ה-QRM - Quick Response Manufacturing, שהוא בנה לקיצור זמן התגובה
גילת ערב, מנהלת פעילות, אביב ניהול gilata@avivil.com
אלי אלף, מנהל תחום תפעול, אביב ניהול elia@avivil.com
כולם יודעים שזמן שווה כסף אך, לטענת פרופסור רז'אן סורי, ארגונים אינם מודעים למחיר הכבד שהם משלמים עבור זמן תגובה (Lead Time) ארוך. פרופסור רז'אן סורי (Rajan Suri, אוניברסיטת ויסקונסין- מדיסון USA) פיתח מתודולוגיה המבוססת על הבנה זו הנקראת QRM. חברת אביב ניהול מייצגת באופן בלעדי בישראל את גישת ה- QRM.
לפרופסור סורי ניסיון עשיר של למעלה מ- 20 שנה בתעשייה והוא המייסד של המרכז ל- QRM בשיתוף עם חברות יצרניות בארה"ב. סורי פיתח, ניסה ושכלל את גישתו לקיצור זמן התגובה. בסוף שנות השמונים הוא החל לפתח את ה- QRM ובשנת 1993 סיכם את ניסיונו בספר “Complete set of tools Of QRM”. באפריל השנה יצא לאור ספר נוסף פרי עטו בנושא QRM – "It’s about time", אשר מטרתו להנגיש את מתודולוגית ה- QRM לאוכלוסיית מנהלים רחבה יותר וכן לסכם את הניסיון שנצבר ביישום המתודולוגיה בתעשייה, במהלך העשור האחרון.
בראיון שקיימנו עם פרופ' סורי לקראת ביקורו בארץ, כאורח הכבוד בכינוס ה-16 לתעשייה וניהול וכמנחה סדנה בנושא QRM, ניסינו לברר עומק על המתודולוגיה הייחודית ומשמעותה.
מהו QRM ומה הייחוד שלו?
סורי: Manufacturing QRM – Quick Response היא אסטרטגיה כלל ארגונית לקיצור זמן התגובה (LT) לכל אורך שרשרת הערך של הארגון. כתוצאה מיישום QRM חברות נהנות מקיצור משמעותי של ה-LT בערכים שמגיעים ל- 80%-90%!! בעקבות קיצור משמעותי זה, ארגונים הצליחו להגדיל את נתח השוק שלהם וכמו כן נהנו מירידה ניכרת של עלויות ומשיפור ניכר באיכות המוצרים.
" QRM היא תפישה שמחנכת וממקדת את הארגון כולו סביב מדד אחד מרכזי, והוא זמן התגובה. הקשר בין Lead Time ארוך ועלויות או בזבוז, נובע מהעלויות העקיפות שנגרמות עקב אותו Lead Time. להלן מספר דוגמאות להמחשת הרעיון:
• פריטים אשר שוהים בתהליך (WIP) מייצרים עלות עקיפה בדמות שינוע אל/ממחסן, מקום אחסון, ניהול האחסון, פחת, מימון וכד'.
• ייצור עם Lead Time ארוך מיצר עלות עקיפה בדמות תחזיות, עדכון תחזיות, תכנון ייצור, עדכון תוכנית שבועית וכדומה – מערכים שלמים אשר נדרשים מעצם העובדה שתגובת מערך הייצור איטית.
"יתרונות ה- QRM מתעצמים כאשר אנו עוסקים בתהליכים בארגונים המאופיינים ב- high mix, low volume (הכוונה לארגונים שמוכרים מגוון גדול של מוצרים ותצורות במנות יחסית קטנות. ארגונים אלו אינם נהנים מהיתרונות של ייצור המוני סדרתי) בתהליכים מותאמים ללקוח (Custom made) או בתהליכים הנדסיים שונים. סביבות עבודה אלה מהוות אתגר לכל גישה תפעולית וה- QRM, אשר נבנה מתוך ההבנה שנטיית השוק התחרותי היא להגביר את השונות והגיוון, מתמודד איתן בהצלחה רבה.
עקרונות
מהם עקרונות ה- QRM? במה הוא שונה מתפיסת הניהול הרזה –
(Lean Management)?
"זו שאלה רחבה ואנסה לענות עליה בקיצור. קיים קשר חזק בין שתי הגישות ובמקרים רבים אפשר לראות אותן כגישות משלימות. יחד עם זאת קיימים מספר הבדלים. אתחיל מתפישה עקרונית אשר שונה מהותית ב- Lean וב- QRM - היחס לשונות (Variation) בתהליך.
ה- Lean (כמו גם ה- Six Sigma וגישות אחרות) מתייחס לכל שונות כאל הפרעה ובזבוז. בשל כך הוא מנסה לצמצם אותן ככל האפשר, קודם כל כצמצום בזבוזים (Muda) ואח"כ כשיטוח וצמצום השונות בייצור (Heijenku). תפישה זו עושה שירות טוב לסביבת העבודה שבה נולד ה- Lean אשר מאופיינת במגוון מוגבל ונפחי ייצור גבוהים.
ה- QRM מבחין בשני סוגים של שונות:
• שונות של תפקוד לקוי (Dysfunctional variation) – שונות הנובעת מתהליכים לקויים ולא מושלמים כגון – סט-אפ ארוך, תקלות מכונה, פסולים בתהליך, היעדרויות, עיבוד חוזר וכדומה. בשונות מסוג זה יש להילחם בדיוק כמו שה- Lean נלחם, וגם הכלים אותם הוא מציע, טובים ושימושיים למטרה זו.
• שונות אסטרטגית (Strategic variation) – שונות הנובעת מגיוון, התאמה לדרישות לקוח או קו מוצרים. שונות זו יש לטפח ולהשתמש בה כיתרון תחרותי מול המתחרים.
ל- QRM ארבעה עקרונות יסוד וכלי תומך אחד:
• כוחו של הזמן (Power of Time)
• ארגון תאי (Cellular Organization)
• ניהול מערכת דינאמית (System Dynamic)
• החלטות על בסיס זמן (Time Base Decision making).
הכלי התומך בתפעול ארגון QRM הוא סוג של "קאנבן" (מגירה כפולה) על בסיס קיבולת, המכונה POLCA.
ארחיב בקצרה על כל אחד מהיסודות:
כוחו של הזמן (Power of Time)
כפי שאמרתי, זמן - Lead Time, שווה הרבה יותר כסף ממה שנדמה למנהלים ולעובדים בארגון. כפי שהסברתי קודם, LT ארוך מייצר עבודה לחלק ניכר מהתקורות (Overhead) של הארגון. לכן, השלב הראשון בדרך ל- QRM הוא להכשיר את המנהלים להבין ולקבל את הרעיון והעלות של הזמן, להבין את ההשפעה של ה- LT על עלות המוצר/שירות, איכותו וכד'. דרך שכנוע והבנת עיקרון זה, יוכלו המנהלים להתקדם לכיוון היכולת לקבל החלטות על בסיס Lead Time גם כאשר החשבונאות המסורתית "מתנגדת". אחת הדרכים להתגבר על התנגדות החשבונאות המסורתית היא שיוך נכון של עלות התקורה לתהליכים בעלי LT ארוך. אנחנו מזכירים במעט את ה- ABC בתפיסה הזו אבל נוקטים בגישה קלה ופשוטה בהרבה לביצוע.
ארגון תאי (Cellular Organization)
גם ה- Lean וגם השכל הישר מבינים שהפרדה בין תהליכים מוסיפי ערך, מייצרת בזבוז! לפיכך קל להבין שתהליך תאי (Cellular) הוא יעיל וקצר מטבעו, כיוון שהוא מנסה ליצור רצף פעילויות מוסיפות ערך. שימוש נרחב בתפישת הפעילות התאית יביא לעריכת הארגון בפורמט של תאים ממוקדי שוק/לקוח אשר יאפשר לארגון לתת שירות מהיר, טוב וממוקד יותר ללקוחותיו (Focus Target Market Segment). תפישת הפעילות התאית מתאימה ליישום גם ברצפת הייצור וגם במשרדי ההנהלה, השיווק, התפ"י והאחרים. מוטיבציה ליישום פעילות תאית תהיה בכל מקום שבו ניתן יהיה להרוויח LT ע"י חיבור תהליכים עוקבים. תהליך המעבר ממבנה ארגוני קיים לתאי הוא הדרגתי ומונחה ע"י מיפוי נתיב ייצור קריטי (Manufacturing Critical Path), תועלת צפויה וקלות ביצוע.
ניהול מערכת דינאמית (System Dynamic)
System Dynamics היא גישה סטטיסטית לחקר וניהול מערכות דינאמיות. הבנת ההתנהגות של מערכות דינאמיות והדגשת ה- LT כמדד המרכזי של ביצועי הארגון, תכוון את הארגון לייצר עודף קיבולת (Over Capacity) באזורים הקריטיים שלו. במקביל, תגרום הבנה זו להפסקת מדידת היעילות והנצילות.
דוגמה טובה להבנת ההשפעה הרעה שיש להגדלת הניצולת על ה- LT, ניתן למצוא בכל בוקר בנסיעה בין מחלף קסם למחלף גלילות (או כל פקק טיפוסי אחר) – כאשר "ניצולת" הכביש נמוכה, רחוקה הקיבולת שלו מהקיבולת המקסימאלית, וזמן הנסיעה בין המחלפים (ה- LT) יעמוד על כ- 6 דקות. ב"ניצולת" כביש גבוהה, הגידול בזמן הנסיעה יהיה מעריכי ועשוי גם לעבור את ה- 60 דקות.
החלטות על בסיס זמן (Time Base Decision making)
אימוץ והבנת היסודות שלעיל, לצד מיסוד ה- Lead Time כמדד המוביל בארגון, יביאו את מנהלי ועובדי הארגון לקבל החלטות וליזום פעילויות שיפור הממוקדות בקיצור ה-Lead Time. כחלק מפעילות זו, יבוצעו מהלכים להתאמת החשבונאות התפעולית/ניהולית לתמיכה בהחלטות על בסיס Lead Time. הקשר בין פעילויות לקיצור LT לבין תוצאות השיפור בשאר מדדי הארגון כגון עלות ליחידה, איכות, OTD, סבבי מלאי ואחרים, הופך ברור ומובן.
POLCA
"בכדי להצליח ולהביא לידי מיצוי את ארבעת היסודות לעיל, ובעיקר את המבנה הארגוני המושתת על תאים, פותח כלי ניהול ויזואלי אשר מזכיר במהותו ובאופיו את הקאנבן של ה- Lean. הכלי נקרא POLCA - Paired-cell Overlapping Loops of Cards with Authorization, והוא מופעל בשילוב עם מערכת MRP אשר מהווה עזר תכנוני בסיס ומשמשת כמאשרת כניסה (Authorization) לתהליך הארגוני. ה- POLCA, בניגוד לקאנבן, אינו מכיל מלאי פיזי, אלא מעביר אות של כושר ייצור פנוי לתחנה שמעליו, בנתיב ספציפי.
המוטיבציה לפיתוח ה- POLCA היא אי יכולתו של הקאנבן להתמודד עם סביבה בעלת נפח ייצור נמוך ומגוון גדול אשר דוגמאות קיצוניות שלה הן סביבות ייצור מותאמות ללקוח כגון תבניות להזרקת פלסטיק או מערכים אוטומאטיים בהן מיוצר אחד מכל סוג (One of a kind).
"מבלי לרדת לחישובים המתמטיים של ה- POLCA, אציג את עקרונותיו:
הארגון אשר ערוך כמערך תאים, מסוגל להעביר את מוצריו בשילובי תאים שונים, כל אחד בהתאם לניתובו הספציפי. מוצר לא יחל את דרכו בארגון אלא אם כרטיסי ה- POLCA יראו שהנתיב שלו עד לסיום פנוי, ושהוא לא צפוי להיתקע במקום כלשהו בדרך. ניתן לדמות זאת לאישור עקרוני ליציאה לדרך (ע"י ה- MRP) אבל רק כאשר מובטח "גל ירוק". בדרך הזו, כל תא בארגון עובד על פריט אשר יש לו דרישה וכושר ייצור זמינים בהמשך דרכו, והוא לא נדרש להמתין בין תחנות.
"לסיכום,QRM איננה תפישה שמייעלת את רצפת הייצור בלבד, אלא גישה אשר משפרת את הארגון כולו ונוגעת בכל הפונקציות השונות. השיטה מיושמת בארגונים ממגזרים ומהיקפי פעילות שונים בארה"ב ובאירופה, ביניהם חברות מובילות כגון:
AT&T, 3M, Alcoa, Ford, Danfoss, HP , IBM, John Deere, Pratt &Whitney,
National Oilwell Varco, Rockwell Automation ,TREK Bicycle ועוד ארגונים בינלאומיים מובילים השיטה אפשרה לארגונים רבים לעשות קפיצת מדרגה בכושר התחרות.
