על הפתעות והפתעות צפויות 

על הפתעות והפתעות צפויות

המוח האנושי נוטה להאמין שמה שהיה הוא שיהיה. חברות רבות וגם מדינות הופתעו לגלות שההפתעות בעצם היו צפויות, וניתן היה למנוע את הסכנות

אבנר ברנע | סטטוס גיליון 195 נובמבר 2007

בשנת 1962 יצא לאור ספרה של רוברטה וולסטטר "Pearl Harbor - Warning and Decision ". הספר עוסק בהתקפה היפנית בהוואי ב-1941, אשר כתוצאה ממנה החליט הנשיא פרנקלין רוזוולט על הצטרפות ארה"ב למלחמת העולם השנייה ועל פתיחת החזית במזרח הרחוק.

השורה התחתונה של הספר היא כי לממשל האמריקאי היתה תמונה טובה ומדויקת על כוונות היפנים, כתוצאה ממידע שאסף המודיעין האמריקאי. מקבלי ההחלטות בדרג הבכיר ביותר בארה"ב, הצבאי והמדיני, כולל הנשיא עצמו, כשלו כשלא שעו לאזהרות, ולכן ארה"ב לא נערכה לקראת המתקפה היפנית, שנחשבת עד היום להפתעה אסטרטגית ממדרגה ראשונה.

למרות השנים הרבות שעברו מאז פרסום הספר, הוא עדיין נחשב לאחד החשובים בתחום ההפתעה האסטרטגית. בראשונה נותחה באופן מקיף האבחנה בין "אותות" (signals), המוגדרים כמידע איכותי, לבין "רעשים" (noises), המוגדרים כמידע לא רלוונטי שעלול להטעות.

בראשונה נדונה בהרחבה השאלה: מדוע כשהיה ברשות הממשל מידע רב וטוב, המודיעין האמריקאי לא הצליח להעריך נכונה את כוונות היפנים ומדוע מקבלי ההחלטות לא זיהו את האיום ולכן לא התקבלה החלטה כיצד לקדם את פני המתקפה היפנית. כל זאת כשבבדיקה לאחור התברר כי מהמידע שהתקבל ניתן היה להעריך באופן מובהק את כוונות היפנים.

65 שנה אחרי פרל הרבור. הנושא של טיפול במידע ומניעת הפתעות, הן ברמה הלאומית והן בתחום העסקי, מטריד מאוד את מקבלי ההחלטות. בשנים האחרונות. נושא ההפתעה האסטרטגית מעניין יותר ויותר חוקרים בתחום מינהל העסקים. קיימות דוגמאות רבות של חברות, חלקן מהגדולות בעולם, שכתוצאה מליקוי בקריאת ה"אותות" הגיעו למצב שפסקו מלהתקיים, או שפעילותן נפגעה קשות.

איך מתריעים בפני הפתעות

פירמות אשר מודעות לנושא ההפתעה, מנסות לפתח יכולת קבלת התרעות המוכרת כ- Early Warning, בין היתר באמצעות שימוש בטכנולוגיות איסוף מידע מתקדמות, אך מתברר כי פתרון זה איננו יעיל. הבעיה אינה חוסר במידע, אלא בהטיות קוגניטיביות ניכרות המשבשות לא פעם את היכולת של ההתראות "להיקלט" ולהיות מעובדות נכון, ולכן מידע משמעותי יכול להיות מזוהה בטעות כ"רעש" כשבעצם זהו "אות", ולכן לא יקבל את תשומת הלב הנדרשת; וההפך - "רעש" יכול להיחשב בטעות ל"אות".

מחקר של לנרד פולד מ-2003 שפורסם ב"הרווארד ביזנס ריוויו", קובע כי 93% ממנהלי תחום התכנון האסטרטגי בפירמות מובילות מאמינים כי החברות שלהם יעברו "הלם ארגוני" כתוצאה מהפתעות עסקיות משמעותיות שתתרחשנה בעתיד הקרוב. במחקר זה, שבו נסקרו 140 חברות, נמצא כי כשני שליש מהן עברו לפחות שלושה אירועי הפתעה משמעותיים בחמש השנים האחרונות.

באותו מחקר הודו הנשאלים שרק 7% מההנהלות הבכירות של החברות בוחרות לפעול על-סמך המודיעין שמוגש להן, ורק כ-13% מהנשאלים ציינו כי ההנהלות שלהן ערוכות מבעוד מועד לתגובה מתאימה להפתעות עסקיות אסטרטגיות.

?

הממשל האמריקאי קיבל תמונה מדויקת על כוונת היפנים, אך מקבלי ההחלטות התעלמו מהאזהרות
צילום של צלם חיל האוויר מה-7 בדצמבר 1941

כיצד הצליחה ויזה לראות את הנולד

ישנן פירמות המכירות את נושא ההפתעה, בעיקר לאחר שנפגעו ממנה, והן מבצעות ניתוחי תרחישים ו"משחקי מלחמה", שלאורם הן נערכות לאיומים אפשריים.

חברת כרטיסי האשראי ויזה היא דוגמה מעניינת ליישום תוצאות של ניתוח תרחישים בקביעת אסטרטגיה עסקית. בסוף שנות ה-90 ויזה חששה מכניסה של פתרונות תשלום אינטרנטיים, שאיימו על ליבת העסקים שלה והעלתה חשש כי הלקוחות יעקפו את חברות כרטיסי האשראי באמצעות תשלום און-ליין אישי המוכר גם כ-Peer2Peer) P2P).

ההערכות המקובלות בשוק היו כי דרך הפעולה החדשה תבוא על חשבון חברות כרטיסי האשראי ותגרום להן ירידה של כ-10% בהכנסות בשלב הראשון. הערכות אלו קיבלו חיזוקים מאנליסטים בוול-סטריט שהמליצו בחום על השקעה בחברות החדשות.

ויזה לא רק ניתחה תרחישים אפשריים, כשכל תרחיש קיבל פיתרון מומלץ; היא גם קבעה מהם צרכי המודיעין העסקי הנדרשים לכל תרחיש כדי לעמוד מול האיום הספציפי. ב-2001 התברר לויזה כי היערכותה האינטנסיבית הצליחה, ופיתוח טכנולוגיות התשלום שלה נתנו מענה איכותי לאיומי החברות החדשות, אשר רובן נעלמו מהשוק.

דוגמה נוספת להצלחת ניתוח תרחישים היא חברת המזון הבינלאומית בסט-פודס [Best Foods]. באמצע שנות ה-90 היא השיקה רוטב חדש לסלט והרחיבה את סל המוצרים המוכר של Hellmann's, בעקבות ניתוח תרחישים שונים לגבי פעולות אפשריות של מתחרים.

צוותים של בסט-פודס העריכו נכונה את יכולת המתחרים ומיפו נכון את השוק, המתחרים וכוונותיהם, מדיניות התמחור ואסטרטגיות קידום המכירות. החברה השיגה 8% מנתח השוק העולמי בתחום, המאופיין במגוון מוצרים גדול ובתחרות עזה.

מסקנה אפשרית היא כי ניתוח נכון של תרחישים וקיום משחקי מלחמה מכשירים הנהלות להתמודדות עם הפתעות ודורשים ממנהלים בכירים להגיב למודיעין שמתקבל ולאמן את עצמם להיערכות מול מצבים חדשים ובלתי צפויים.

אם זהו המצב וניתן לצפות את מהלכי המתחרים ולמנוע הפתעות, איך עדיין מתרחשות כל-כך הרבה הפתעות וכל-כך הרבה מנהלים שואלים: "איך זה יכול היה לקרות לנו?"

איך לא ראינו את הכתובת על הקיר

ב-2005 פורסם מאמר של שני פרופסורים מבית הספר למינהל עסקים של הרווארד, ווטקינס ובייזרמן, בשם "Predictable "Surprises (הפתעות צפויות). במושג "הפתעה צפויה" טמונה סתירה פנימית המוסברת כך: כשהפתעה מתרחשת - היא "הפתעה"; אך כשבודקים את האירוע לאחור, מתברר לפעמים כי הוא היה "צפוי".

הנחת המוצא היא שכמעט כל פירמה באשר היא, חשופה להפתעה צפויה. לעתים קרובות מתברר בדיעבד כי הפירמה, או פרטים בתוכה, ידעו את שעשוי להתרחש, למשל: מתחרה שהוערך כלא משמעותי ומתגלה כבעל טכנולוגיה חדישה המשנה את כללי המשחק; לקוח אסטרטגי נמצא "לפתע" בבעיה פיננסית המסכנת את המשך קיומו; ספק חשוב לא מצליח לספק את המוצר באיכות הנדרשת; תרופה מסוימת לא עומדת בקריטריונים הרפואיים, למרות שעברה את כל האישורים הנדרשים, ולכן לא ניתן להמשיך לשווקה.

איך הפתיעו את ג'ק וולץ'

מניעת הפתעה אינה קשורה בהכרח לאיכות המידע המצוי ולרמת הניתוח וההצגה בפני מקבלי ההחלטות. לא ניתן להצליח בזיהוי הפתעה בזמן, ללא התגייסות הפירמה מהדרג הבכיר ומטה, כדי לזהות את האיום, לתת עדיפות פנימית לבחינתו, ובמידת הצורך - להיערך ולגייס משאבים מתאימים כדי לבלום אותו.

תקלה בכל אחד מהשלבים הנ"ל - ההתגייסות, מתן העדיפות וגיוס המשאבים - משמעותו להשאיר את הפירמה חשופה ל"הפתעה צפויה".

האחריות מוטלת קודם על הדרג הניהולי הבכיר ביותר, לא רק בזיהוי הסכנה/האיום, ובניתוח נכון של המידע שהובא בפניו, אלא בעיקר: מה הוא עשה בפועל. מחקרים רבים מצביעים על כך שמקבלי ההחלטות בתחום העסקי, כמו גם בתחום הביטחון הלאומי, לא נותנים לנושא את תשומת הלב הניהולית המתאימה, גם כשמידע רלוונטי מונח לפניהם.

ב-2001 הודיעה חברת ג'נרל אלקטריק על רכישת חברת Honeywell בסכום של 42 ביליון דולר. העסקה לא הגיעה לכלל מימוש, מאחר שהשוק האירופי התנגד לה מטעמי רגולציה ופגיעה בתחרות. בתגובה לכך אמר המנכ"ל האגדי של ג'נרל אלקטריק, ג'ק וולץ': "לעולם אינך מבוגר מדי כדי להיות מופתע".

בדיעבד, התברר כי המידע הרלוונטי בדבר ההתנגדות הצפויה של האירופים לעסקה הובא בפני מקבלי ההחלטות אך הם החליטו להתעלם ממנו ולא לעשות דבר, בהנחה כי הרגולטורים האירופיים לא יעזו לעצור את ג'נרל אלקטריק.

וולץ' וצוותו הבכיר נכשלו בכך שלא נתנו את תשומת הלב הראויה להתראה, נמנעו ממהלך בסיסי של התייעצות עם משפטנים המתמחים בחוק האירופי ומיהרו לחתום על העסקה ו"לרוץ לספר לחבר'ה".

?

אנו נוטים להעריך שהמצב נראה טוב יותר מכפי שהוא באמת ושהבעיות הצפויות לא יתפתחו ויגיעו לכדי מימוש
אילוסטרציה: ASAP photos

איך מתעלמים ממידע רלוונטי וקשה

יש להתעכב על ההטיות הקוגניטיביות, שמשקלן והשפעתן על מקבלי ההחלטות ועל התהליכים הפנימיים בפירמות משמעותיים מאוד. מחקרים שונים מראים כי הדרך שבה אנו מעבדים מידע תלויה בהטיות קוגניטיביות המביאות לכך שאנו נוטים להתעלם ממידע רלוונטי, או שלא נותנים לו את המשקל הראוי, ובכך תורמים ליצירת הפתעות ולחוסר היערכות:

• ‎ אנו נוטים להעריך שהמצב נראה טוב יותר מכפי שהוא באמת ושהבעיות הצפויות לא יתפתחו ויגיעו לכדי מימוש, ולכן, לא נדרשים לעשייה מתאימה.
• ‎ אנו נוטים לתת משקל גבוה למידע המחזק את הניתוח העכשווי ומתעלמים ממידע שאינו "מתאים" לדעתנו, ולכן לא מתעוררות שאלות מתבקשות ולא מועלה ספק.
• ‎ אנו נוטים להתעלם ולא לתת משקל נכון למה שעושים אחרים, כולל פירמות אחרות, ולכן אנחנו מתעלמים מחשיפה אפשרית להפתעה כתוצאה מהחלטות ומעשי הצד השני.
• ‎ אנו נוטים לתת משקל רב, ולעתים קרובות בלתי נכון, לניתוח והבנת ההווה ולהשארת המצב כפי שהוא, ולכן יש לנו מוטיבציה נמוכה, אם בכלל, לפעול למניעת "אסון" עתידי, שנראה רחוק ולא מעשי.
• ‎ אנו מתקשים להתמודד עם איומים שאיננו מכירים מניסיון העבר, במיוחד אם הם לא מוצגים בפנינו באופן משכנע כמידע קשיח, בעיקר בתמונות, בסרטים ובעזרים ויזואליים. לרוב, הנטייה היא לפעול יותר כשניתן לעשות השלכה ישירה מהמצב האפשרי שעלול להשפיע עלינו באופן אישי.

התוצאה הכוללת היא שאנו תופשים את העולם החיצוני כפי שהיינו רוצים לראות אותו ולא כפי שהוא. לכן קיים גם ליקוי של "מודעות מוגבלת" bounded awareness]] לגבי המתרחש סביבנו, הפוגם ביכולת לראות את כל התמונה.

מחקרים מראים כי הרחבת איסוף המידע אינה זו שמטייבת את תהליך קבלת ההחלטות, אלא איכות הניתוח. ניתוחי חברות ע"י אנליסטים בוול- סטריט בשנות ה-90 התגלו בדיעבד כמוטות חיובית; ההטיות לא היו תוצאה של שחיתות אישית וקבלת טובות הנאה כפי שסברו בזמנו, אלא בגלל שהחברות שסוקרו על-ידי האנליסטים היו לקוחות של חברות ההשקעות שבהן הועסקו; ומכאן היחס החיובי כלפיהן והנטייה לראות אותן כפי שהיו רוצים לראותן ולא כפי שהיו באמת.

על הפתעות והפתעות צפויות - חלק ב'

איך הפתיעה בראץ את ברבי

אחת הדוגמאות המעניינות להפתעה צפויה של פירמה קטנה, שהגיעה מ"שום מקום" והצליחה להפתיע ו"לעשות בית ספר" לחברת ענק, היא עלייתה המפתיעה של יצרנית הבובות בראץ, שהציבה אתגר אמיתי לברבי המפורסמת.

במשך שנים רבות הובילו בובות הברבי את השוק הגלובלי מבלי שאף חברה תצליח לאיים על מעמדן. רבות ניסו ונכשלו. במשך שנות ההובלה של השוק, כיוונה ברבי את עצמה לאוכלוסיית יעד של ילדות בנות 3-11. בסוף שנות ה-90 הלך השוק והשתנה וקהל הפך לצעיר יותר, גילאי 3-6.

החל מראשית שנות ה-2000, הפסידה ברבי נתח שוק ניכר לטובת בובות הבראץ הלא מוכרות. הצלחת בראץ נבעה מזיהוי נכון של מגמת השוק ומהיכולת להבין כי על הבובות לקבל מראה עכשווי ואופנתי. זאת, בניגוד לבובות הברבי שהמראה שלהן כמעט ולא השתנה במשך שנים. לאחר תהליך שנמשך מספר שנים, מצאה ברבי כי בובותיה הפכו לפחות רלוונטיות והביקוש להן ירד.

מדוע ברבי לא קראה את ה"אותות" ונכנע להטיות הקוגניטיביות? להלן מספר סיבות לכישלון.

• ברבי התמקדה בעיקר בתחומי הייצור של הבובות ובמידה רבה היתה חברה מוטת ייצור, שהשקיעה מאמץ רב בייעול תהליכי הייצור והוזלתם.
• חברת האם של ברבי, מאטל, עסקה בתהליך רכישה של חברות אחרות שהתבררו כבעייתיות וכמצריכות הקדשת תשומת לב ניהולית רבה. הנהלת החברה התמקדה בתהליך זה, בעיקר בהיבטיו הפיננסיים.
• בעיצומן של הבעיות הנ"ל הביאה מאטל מנכ"ל חדש, שלא הכיר את ענף הצעצועים. הנושא העיקרי שבו התרכז היה צעדי ייעול וקיצוץ בהוצאות, ולא בפיתוח עסקי ובחדשנות שיווקית.
• האסטרטגיה העסקית של ברבי - להמשיך לעצב את הבובות באופנה לא עכשווית - נבעה מהחשש כי שינוי לכיוון האופנתי עלול לפגוע אנושות (קניבליזציה) בבובות הקיימות, שעליהן נבנתה הצלחת החברה במשך שנים רבות.
• התרבות הארגונית של חברת האם של ברבי היתה לשמר את הקיים ולהתמקד בחיזוקו. לדוגמה, ספר המוצר של ברבי - הכולל כ-100 עמודים, ושימש התנ"ך של המנהלים בחברה - עוסק כולו בהיבטי הייצור וחיזוק המותג. אין בו דבר לגבי קידום המוצר והתמודדות עם מתחרים.
• מנהליה לא "הקשיבו" למידע שהוצג בפניהם על שינויים בשוק, כולל על עלייתה המהירה של בראץ, ויצאו מהנחה כי עוצמת המותג של ברבי תעמוד בהצלחה מול כל האיום, כפי שהיה פעמים רבות בעבר.
• בעיות מבניות בתוך חברת מאטל, יצרנית ברבי, מנעו שיתוף פעולה בין כל חלקי החברה. למרות שלחברה היתה מערכת מידע פנימית טובה, הרי שכמעט ולא נעשה בה שימוש בגלל מורכבות היתר בהפעלתה. הקשר בין מערכי המכירות לייצור היה רופף, וכך גם בין המכירות לשיווק ולפיתוח. וכך הלכה החברה ואיבדה את הקשר עם הנעשה בענף שבו פעלה, היא המשיכה לפעול מתוך אינרציה, תוך הסתמכות על העבר.

בדיעבד, ברור כי למנהלי ברבי לא היה מחסור במודיעין על המתרחש בשוק; הבעיה היתה הכישלון המתמשך בקריאת ה"אותות" על הנעשה בשוק ובהבנת משמעות המידע. מתברר כי לבראץ, שהוקמה רק בחלק השני של שנות ה-90, לאחר שקודם לכן עסקה בצעצועים אלקטרוניים, היה מידע דומה לזה שעמד לרשות ברבי, אך היא השכילה לנתח אותו באופן נכון יותר, ובעיקר, לנקוט בפעולות שהביאו לה יתרון תחרותי משמעותי על-פני ענק עסקי, שמיאן לקרוא את התמונה שהונחה לפניו.

איך משיגים ראיה פריפריאלית

ספר חדש בשם "ראיה פריפריאלית" מאת ג'ורג' דיי ופול שומאקר, מבית הספר למינהל עסקים המהולל וורטון, שבאוניברסיטת פנסילבניה, מציין כי רק 20% מהחברות הצליחו לפתח ראיה פריפריאלית אפקטיבית המאפשרת להן להקדים את המתחרים ולזהות תהליכים ומהלכים מוקדם ככל הניתן.

דיי ושומאקר הגדירו את המושג "ראיה פריפריאלית" כ"יכולת מובנת של הפירמה לקיים בחינה מתמשכת של הנעשה בסביבה החיצונית לה, כולל איתור, ניתוח ופעולה על-סמך המידע שהתקבל". לדוגמה, לצורך היערכות מוקדמת מול פעילות של מתחרה חדש, מול מוצר חדש, או לקראת כניסת מתחרה לתחום טכנולוגי שלא פעל בו בעבר.

הראיה הפריפריאלית גורסת כי מאחר שאי-אפשר לדעת מאין תבוא ההפתעה, וגם אם יהיה מודיעין טוב - יש לקיים תהליך קבוע ומתמשך של מעקב אחר הסביבה החיצונית ולתת לנושא פתרון מבני. דהיינו, שיהיה בפירמה בעל תפקיד האחראי לנושא.

אחד התנאים החשובים להצלחת הראיה הפריפריאלית הוא "דחיפת" הנושא ע"י ההנהלה הבכירה. מייסד אינטל, אנדי גרוב, מספר בספרו "Only the Paranoid Survive", כיצד הוא אישית עודד את עובדי החברה לא רק לבחון את הנעשה בסביבה החיצונית, אלא גם לדווח על-כך למנהלים הנוגעים בדבר ולעתים אף לו עצמו. הוא מספר כיצד יצר באינטל תרבות של הסתכלות מתמדת על הסביבה החיצונית, מתוך הנחה כי ללא ניטור מתמשך שלה, בלתי ניתן להצליח. לדעתו, אחד הנושאים החשובים הוא לתת לעובדים להרגיש בנוח בהעברת המידע, גם כשלא ברור להם עד כמה הוא משמעותי ותורם.

אינטל אינה היחידה שהטמיעה באופן עמוק תרבות ארגונית של ראייה פריפריאלית; מגוון רחב של חברות גלובליות אימצו דרך פעולה דומה, ביניהן: Johnson & Johnson (בתחום הציוד הרפואי והתרופות), אנהייזר בוש (משקאות בירה) וסיטיבנק (פיננסים).

?

ראיה פריפריאלית מהווה פתרון לשיפור הניטור של הסביבה החיצונית ולמניעת הפתעות
אילוסטרציה: ASAP photos

איך מצמצם המנכ"ל את ראייתו

שאלה חשובה היא באילו נושאים צריכה להתמקד הראיה הפריפריאלית? ההנחה היא שיש למקד את החיפוש כדי להגיע להתראות על הנושאים בעלי החשיבות, למרות שבפועל הדבר אינו קל ופשוט. הפתרון הוא בשקלול רב-מימדי של מידע המגיע מגורמים פנימיים בפירמה, בעיקר מעובדי החברה וממידע חיצוני גלוי.

כדי להתמקד יותר ולקבוע סדרי עדיפות, מוצע לחברות לבצע ניתוחי תרחישים. הכוונה לבחון תרחישים אפשריים על-סמך מידע שנאסף ונותח ולבדוק באיזו מידה יש לפירמה תשובה מתאימה לכל תרחיש כזה.

אחת התוצאות של התהליך הוא החלטה על התמקדות בתרחישים שמחד מוערכים כבעלי סבירות גבוהה ומאידך בעלי השלכות והשפעות משמעותיות על פעילות הפירמה. פעילות אפשרית היא התמקדות בהעמקת איסוף המידע, כדי לבחון את מידת הסבירות להתרחשות תרחיש ספציפי, ובמקביל - התעמקות ביכולת לתת מענה הולם, בדרך-כלל ע"י הקדמת המתחרה והפתעתו. מהלכים כאלה דורשים שיתוף פעולה פנימי רחב ושותפות במידע בין מערכים שונים בפירמה, כשהדבר נעשה בגיבוי מלא של ההנהלה הבכירה.

בספרם, מציינים דיי ושומאקר כי במהלך המחקר שביצעו, הם בחנו את תפקודם של מנכ"לים ב-170 חברות גדולות, הפועלות בסקטורים שונים, ומצאו שכ-90% מהמנכ"לים מתפקדים בפועל כמנהלי תפעול ומתמקדים בהשגת יעדים קצרי טווח - לשנה הקרובה או לכל היותר לשנה שלאחר מכן. רק 10% מתכננים לתקופות הארוכות יותר, וזה מה שנדרש מאלה שמשמשים בתפקיד המנכ"ל.

לא ניתן לפתח ראיה פריפריאלית ללא גיבוי של מנהיגות הפירמה. יצירת אווירה מתאימה נעשית, לדוגמה, ע"י כך שמנהלים בכירים שואלים ומתעניינים בנושאי הסביבה החיצונית כשהם נפגשים עם עובדים ובכך הם יוצרים פתיחות לנושא ותחושה שהתעניינות זו היא לא רק לגיטימית אלא אף נדרשת וחשובה.

הציפייה מהעובדים ומהמנהלים היא לא לשמור בבטן מידע שנאסף, אלא להביא "אותות" שכאלה לידיעת הנוגעים בדבר. כך נוצרת פתיחות למידע החדש וכן טיפול במשתמע ממנו.

איך פעל הנשיא קנדי

להלן מספר תנאים לשילוב מוצלח של ראיה פריפריאלית בתרבות העסקית של הפירמה:

• תמיכה וגיבוי של ההנהלה הבכירה ע"י עידוד לסקרנות ולהתעניינות בנעשה בסביבה החיצונית.
• עידוד עובדים ומנהלים להתעניין בסביבה החיצונית כחלק בלתי נפרד מתפקידם ולדווח על ממצאיהם.
• מתן פתרונות ארגוניים מתאימים שיאפשרו להביא במהירות את המידע הרלוונטי לידיעת הנוגעים בדבר, הן לידיעת יחידת המודיעין התחרותי והן לידיעת מנהלים בכירים.
• מתן משוב חיובי לאלה שהביאו מידע.

ראיה פריפריאלית מהווה פתרון לשיפור הניטור של הסביבה החיצונית ולמניעת הפתעות. היא אמורה להיות ממוסדת בתוך הפירמה, בדרך-כלל כפונקציה של מודיעין תחרותי.

הקשיים שתוארו לעיל, בתחום ההטיות הקוגניטיביות והימנעות המנהלים מקיום צעדים מתבקשים, צריכים לבוא בחשבון במסגרת יישום הראיה הפריפריאלית, כשיש צורך לעבד את המידע ולהחליט מה לעשות לפיו.

מתברר כי השאלה "מהן ההפתעות שיכולות לפגוע בנו" לא נשאלת תדיר בפירמות. לא פעם עובדים בדרגים שונים מודעים לסכנה המתקרבת, אך הם אינם רוצים להיות "מבשרי הרעות", כדי לא להצטייר כ"עושי צרות". פירמה חייבת להסתכל אל מעבר לנראה לעין. עליה לשאול את עצמה באופן קבוע איך תראה הסביבה העסקית בעתיד ואלו הפתעות והזדמנויות עשויות להופיע. יש צורך ביישום תרבות ארגונית שתעודד עובדים להעלות נושאים אלה לדיון כשהמנהלים הבכירים מובילים את המהלך.

בשל עוצמתן של ההטיות הקוגניטיביות, החוסמות זרימת מידע והיערכות נכונה, מוצע לשים לב לדרך שגיבש האנק מקינל, מנכ"ל חברת התרופות המובילה פייזר. הוא מרבה לשתף בניתוח תרחישים גורמים חיצוניים, האמונים עליו ומכירים היטב את עיסוקה של החברה, בנוסף ובשילוב עם הגורמים הפנימיים. הוא מאמין כי דרך פעולה זו מטייבת את תהליך קבלת ההחלטות בחברה ומונעת הפתעות בלתי צפויות.

מקינל אימץ באופן שיטתי את דרכו של הנשיא קנדי במשבר הטילים עם קובה ב-1962. קנדי חשש מאוד מדעה אחידה בקרב אנשי הממשל, שתוביל להחלטות מוטעות ואף לשואה גרעינית, ולכן מינה צוות מומחים חיצוני שפעל במקביל והיה חשוף לאותם חומרי מודיעין. על-סמך המלצות שני הצוותים, החליט קנדי כיצד לפעול. ההמלצות של הצוות החיצוני להטיל מצור על קובה התקבלו ע"י הנשיא והן, כזכור, השיגו את מטרתן, בשעה שגורמי הממשל המליצו פה אחד על תקיפת הטילים הסובייטים בקובה.