מאת עזי גרסטנר *
לרפאל מפעל משפחתי ותיק לייצור פלסטיק ומוצריו. בשנים האחרונות, סובלות רבות מהמחלקות בעסק מחוסר יעילות הולכת וגדלה. בבדיקה התברר, כי המפעל מעסיק מספר יוצא דופן של עובדים מבוגרים, הנמצאים בעסק כבר שנים ארוכות. "הם עובדים איתי מיום שהקמתי את העסק", הוא מסביר, "ואין לי לב לשלוח אותם הביתה. אני יודע שמצבי ישתפר אם אחליף אותם בצעירים יותר. מה היית אתה עושה במקומי"?
בעלי עסקים משפחתיים, המבקשים להמשיך להשיג צמיחה ארוכת-טווח, ניצבים בפני כמה וכמה אתגרים קשים: הם נצמדים לנוסחת ההצלחה שלהם, למרות שהעולם כבר התקדם הלאה; הם "מבזבזים" את ההון העצמי של החברה על בונוסים לבני משפחה, כדי למנוע חיכוכים; הם לא מצליחים למנות יורש ראוי מקרב המשפחה, ונאלצים להתמודד עם שאיפות מנוגדות של בני המשפחה. אלה ששת האתגרים המרכזיים לעסק משפחתי הרוצה להמשיך ולצמוח:
א. מחזורי חיים עסקיים
חברות משפחתיות מתגאות, לעיתים קרובות, בנאמנותן לעובדים ובמסורת ארוכת-השנים שלהן. לכאורה, זה מרשים ויפה ותורם לדימוי הציבורי של החברה, אולם דווקא מדיניות זו עלולה להיות להן לרועץ ולמנוע מהן את השינוי המתבקש. כך, למשל, לא מעט חברות משפחתיות מגזימות בהדגשת ערך הנאמנות, בכך שהן שומרות על ספקים ויועצים ותיקים, הנמצאים "מעבר לשיא" ואינם הולמים עוד את צרכיו של העסק.
השמירה על המסורת גם גורמת לכך שמרבית בעלי העסקים המשפחתיים מכירים עסק מסוג אחד בלבד, מה עוד שהוא יציר כפיהם, הוא משקף את זהותם והוא מעוצב לנוחיותם. אבל כשהעסק מתבגר, נותרות בידיהם מעט אופציות והם נאחזים בו בכל כוחותיהם, למרות שהוא כבר בירידה. הם מעדיפים להמשיך ולנהל את העסק "על אש קטנה", במקום להעביר את המוקד לאפשרויות צמיחה אחרות. עקב כך, חלה ירידה בביצועי העסק והוא מתקשה לשמור על מנהיגות דינמית (מהמשפחה ומחוצה לה). הדבר מביא להגדלת התלות של הבעלים במי שנשארים איתו והוא, מצידו, מביע את הערכתו אליהם בהענקת בונוסים קבועים ותגמול על משך שירות - שרק מנציחים את המצב הרעוע הקיים.
ב. הון מוגבל
כמו כל עסק, גם עסקים משפחתיים חייבים לענות על הציפיות המתגברות של בעלי המניות. סיבוך נוסף של משבר ההון הוא רצונם של חלק מבני המשפחה לוותר על הבעלות שלהם. נוסף לתשלום בכסף עבור מניותיהם, הם מחפשים עצמאות אישית, פרטיות וחופש רגשי. למרות שהזרמת כסף לבני משפחה כאלה מקריבה הון הדרוש לצמיחה העסקית, שאר בעלי המניות הם בעלי מוטיבציה גבוהה להסכים, מאחר שבכך הם יכולים למנוע אי נעימות ולעתים גם קרבות על דיווידנדים, כיוונים עסקיים והערכת שווי מניות לפדיון.
ג. מנהיגות חלשה בדור ההמשך
בחלק גדול מהעסקים המשפחתיים (בין שליש לחצי) אין יורשים זמינים בדור הבא, אבל גם מינוי יורש עדיין לא מבטיח את המשך הצמיחה, משום שלהיכנס לנעליו של איש מצליח מאוד, שהוא גם הורה או קרוב משפחה, זהו אתגר מפחיד עבור רבים. המנהיג החדש חייב להתמודד עם הרבה ספקות ולחצים, כגון:
- איך אני יכול להשאיר את חותמי ב"ארצו" של מי שהיה כבר לשם דבר?
- איך אני יכול להפגין כבוד לקודמי, אך גם לשמור על אישיותי ולהחיל שינויים כמנהיג?
- איך אני מתחמק מההשוואה המתמדת עם האיש המפורסם שאת שמו אני נושא?
- האם אצליח לקבל את האחריות לדאגה לרווחתם של בני משפחתי?
החשש מפני כישלון אישי והסבירות הגבוהה לאכזבה משפיעים מאוד על סגנון הניהול וקבלת ההחלטות של מנהיג הדור הבא, אם בכלל נמצא יורש שמעוניין או מסוגל להנהיג את העסק. לרוב, התוצאה היא חוסר רצון לקחת סיכונים, אלא שבכך מצטמצמים סיכויי הצמיחה של העסק. מתברר, שההימנעות מהצורך לעמוד בציפיות של האחרים במשפחה הוא סיבה מרכזית לדעיכה העסקית בדור ההמשך, לא פחות מאשר "חוסר רעב" ו"חוסר מוטיבציה". יורשים רבים סבורים, ש"לו כל העסק והכסף היו שלי, הייתי לוקח סיכון, אבל עלי לשמור על רווחת משפחתי, על ירושתם של אחרים ועל שם המשפחה..." נראה, כי פרט למוטיבציה, דרוש אוסף מיוחד של מיומנויות אישיות כדי לנהל "עסק צומח" עם אסטרטגיה ברורה, בעיתוי הנכון בהתפתחות העסק.
ד. חוסר גמישות והתנגדות לשינוי
מנהיגים מצליחים, בעלי אסטרטגיות עסקיות מובהקות, מקובעים לא פעם בנוסחאות ההצלחה שלהם, גם כשהזמנים משתנים, וחוסמים בחוסר גמישותם את המשך הצמיחה של העסק. חלקם מתנגדים לשלב את נושא התכנון כחלק מדרך הניהול ומשכנעים את הסובבים אותם, שיש בכך יותר מגרעות מיתרונות. לחששותיהם יש הסבר ברור:
- תכנון דורש שיתוף במידע, בה בשעה שהם מייחסים חשיבות עילאית דווקא לסודיות.
- תכנון יאלץ אותם להגיב לרעיונות של אחרים ולהגן על דעותיהם, אבל הם מעדיפים אי-בהירות.
- תכנון מגדיל את הסיכויים לחיכוכים בין בני המשפחה, בעוד שהם נוטים להימנע מעימותים.
- תכנון מרכז משאבים מוגבלים בצורה יותר ממוקדת - במקום לפזר את הסיכון על פני מוצרים, לקוחות וסוגי עסקים שונים.
- תכנון משמעותו מחויבות לטווח ארוך, אולם היזמים אוהבים לשמור כמה שיותר אופציות פתוחות כל הזמן.
אי הנכונות לתכנן מקטינה את סיכויי הצמיחה, מגבירה את הדאגה לביטחון הפיננסי ולקריירה של בני המשפחה ומקטינה את המוטיבציה של היורשים. בכך היא גם מונעת את השימוש במקורות שונים לצמיחה עסקית, ואף מצמצמת את האופציות המועילות של התכנון, שעשויות לייצר משאבים פיננסיים נוספים בעתיד ולהגביר את הצמיחה.
ה. קונפליקטים בין אחים יורשים
כמחצית מבעלי העסקים, כפי שמעלים מחקרים, שוקלים להעביר את המנהיגות והבעלות בעסק לשניים (או יותר) מצאצאיהם (או יורשים אחרים במשפחה(. מחקרים שנעשו בארה"ב מצביעים על כך שיותר ויותר חברות משפחתיות הן כיום בבעלות משותפת של אחים.
האתגרים העומדים בפני שותפויות-אחים הם ייחודיים. לרוב, מערכת היחסים ביניהם אינטנסיבית וטעונה מאוד. חילוקי דעות רציניים בין אחים בעסק עלולים להיות הרסניים, מאחר שהקונפליקטים ביניהם מסיטים אנרגיה מהאש שמזינה את הצמיחה העסקית. בכ-50% מהמקרים, מסתיימות שותפויות אלה בפיצול - שגם פוגע בתהליך הניהולי ובאווירה העסקית וגם צורך משאבים רבים של הון ופוטנציאל צמיחה (למשל, כשאחד מהשותפים רוכש את חלקם של האחרים).
על מנת ששותפות-אחים תוכל לעבוד, החברים בה חייבים להשקיע בקשרים ביניהם. הם חייבים להיות מסוגלים להתפשר, לדון בפתיחות בעניינים השונים, להגיע להבנה הדדית ולקבל החלטות משותפות. באופן בסיסי, עליהם "להסכים להסכים", משום שחיוני יותר לשמור על מערכת היחסים ביניהם, מאשר לקבל החלטות עסקיות אופטימליות. למעשה, עדיף לפגוע בצמיחה, אם דבר זה משמר את חוסנה של השותפות: שותפויות טובות יכולות להתגבר על החלטות עסקיות בינוניות, אבל שותפויות רעות יהרסו אפילו את העסקים הטובים ביותר. אגב, ההישרדות וההצלחה של שותפות-אחים הן בעיקר תולדה של הכישורים הבין-אישיים שרכשו בבית הוריהם.
ו. יעדים משפחתיים נפרדים
לעסקים משפחתיים בבעלותם של אחים או בני דודים יש אתגר משותף חשוב: איך לגשר בין היעדים, הצרכים והערכים של בני משפחה שונים. כשמשפחות מתרחבות ומתבגרות, היעדים והערכים נעשים מגוונים יותר. ברוב המקרים, היעדים והצרכים השונים של הבעלים השונים פוגעים בסיכויי הצמיחה. האיום הרציני ביותר הוא כאשר חלק מבני המשפחה מרגישים כי העסק אינו מתאים עוד למטרותיהם, או שאינו תואם את אמונותיהם, ולכן הם מתקיפים את ההנהלה ללא הרף. איום אחר מגיע מבני משפחה שזכו ליחס גרוע מהדורות הקודמים, לפי הרגשתם, וממקדים את אי שביעות רצונם במנהלים הנוכחים, אותם הם תופשים כ"מיוחסים" שלא בצדק וכנציגים של אבותיהם.
בעסקים שאינם בבעלות משפחתית, בעלי המניות באים והולכים בהתאם להתאמה בין ציפיותיהם ואופי ההשקעה. בעסקים המשפחתיים, לעומת זאת, ההשקעה היא בלתי נזילה, בעלת משמעות רגשית ומייצגת את מרבית עושרם. אי לכך, בעלי מניות משפחתיים נמצאים בקונפליקט מתמיד: אם הם בוחרים למכור, הם מרגישים שאינם נאמנים למורשתם, אבל דואגים לקבל תמורה מלאה למניותיהם; אם הם שומרים על ההשקעה, הם מרגישים שהם זכאים לתגמול והוקרה מיוחדים. התגמול יכול להיות בצורה של דיווידנדים "שמנים" וקבועים וההכרה יכולה להיות מעורבות בניהול העסק ובקבלת טובות הנאה, או מאמצים מיוחדים לספק להם מידע על העסק. כשבעלי המניות המשפחתיים יציבים ומסופקים מהשקעתם, יכולות החברות להתמקד באסטרטגיות לטווח ארוך.
השונות בין היעדים האישיים של בני המשפחה בעסק נתפשת בעיני בעלי העסקים המשפחתיים, כנראה בצדק, כסכנה הגדולה והאמיתית לעתידם. החכמים שבהם משקיעים אנרגיות עצומות בטיפוח ובחיזוק ההרמוניה, האמון ושביעות הרצון של המשפחה.
המורכבות והמאפיינים הייחודיים של העסק המשפחתי הובילו לפיתוח מספר מודלים לניהול עסקים משפחתיים ברחבי העולם. שיטות אלה מיושמות גם בקרב עסקים משפחתיים בישראל, בעיקר מן הדור השני ואילך. יישומם המקצועי מסייע לבעלי עסקים משפחתיים להתמודד, בו זמנית, עם דרישות עולם העסקים ועם לחצי המשפחה, ומאפשר ניהול נכון וצמיחה כלכלית, בצד שמירה על קשרי המשפחה.
חלק חשוב מאבחון ראשוני שיש לבצע בעסק משפחתי הוא מיפוי וסימון מרכזי קבלת ההחלטות ומוקדי הכוח בעסק ובמשפחה. לא פעם מתברר, שמרכזים אלה אינם נמצאים כלל בעסק אלא ב"חצר האחורית". מצב שבו התייעצות עסקית שוטפת של המנכ"ל מופסקת במפתיע למספר ימים והמסקנות שגובשו בשלב הראשון נהפכות על פיהן, מלמד שהכוח לא נמצא אצל מי שאמור להנהיג את העסק.
* הכותב הוא יועץ עסקי מומחה לעסקים משפחתיים, ואחד מכותבי הספר: "מעסק שורד לעסק מצליח - ניהול ללא חריגה בבנק", בהוצאת קבוצת פריצת דרך, שיצא לאור בימים אלה.
* הכותב הוא יועץ עסקי מומחה לעסקים משפחתיים, ואחד מכותבי הספר: "מעסק שורד לעסק מצליח - ניהול ללא חריגה בבנק", בהוצאת קבוצת פריצת דרך, שיצא לאור בימים אלה.
