כישלון עסקים קטנים ובינוניים - דעה אחרת 

בכל שנה מתמוטטים בישראל כ 50,000 עסקים, רובם עסקים קטנים. בטעות מניחים מומחים בדיעבד שסיבות הכישלון נובע מכישלון בגורמי צמיחה כמו שיווק, כישורי המנהל ופיננסים. אלא, שגורמי ההתמוטטות אינם בהכרח 'תמונת ראי' של ניתוח גורמי הצלחה:

1. 'כישלון ידוע מראש'
מתוך טבלת 'טווח החיים של העסק' בסקר 'הרשות לעסקים קטנים ובינוניים' אנו למדים ש 30% אחוזים בלבד מהעסקים הקטנים והבינוניים בישראל שורד מעבר לשנה החמישית. נתון מדהים זה אינו מגלה את כל האמת. למעשה במצרף אומלל של נתוני מיקום העסק, סוג הענף וחוסר הון קריטי נוצר תמהיל של כישלון ידוע מראש ללא תלות בכישורי המנהל ובהכשרתו. כלומר מנהל מוכשר שהחליט לפתוח עסק בתחום הטכסטיל בגליל התחתון ללא הון חוזר גורלו הסטטיסטי נחרץ ללא קשר לכישוריו. מכאן שאם נכשיר יזמות כזו נעודד, ככל הנראה, כישלון עסקי וטרגדיה אנושית.

2. כישלונות במהלך ניהול שוטף:
א. אי מעקב וזיהוי - דו"חות חשבונאים מנוהלים לצורכי מס ועפ"י דרישות החוק. המנהל אינו עושה בהם שימוש לצורכי ניהול שוטף. רואה החשבון אינו נדרש ואינו מספק ניתוח עסקי שוטף. די אם נציין שמרבית העסקים הקטנים בתחילת שנת 2007 הגישו רק לאחרונה את מאזני 2005 כדי שנבין שבעליהם חסרי תמונה אמיתית על התנהלות העסק. כתוצאה מחוסר הכשרה המנהל למעקב שיטתי הדו"חות לא משמשים כלי בידי המנהל. לכן אין איתור בזמן של התהוות קריסה מוחלטת או אפילו החמרה עסקית קבועה. כיון שזיהוי הבעיה העסקית מתרחשת באיחור לעיתים קרובות הפתרונות הנדרשים מאוחרים ומשמעותם קריסה שניתן היה למנוע אותם, לו התגובה היתה במועדה.

ב. מבנה שליטה מעוות. לעיתים ניהול של ONE MAN SHOW חסר ביקורת, לעיתים שותפות לא מאוזנת ויחסים רעועים בין השותפים הם הגורם להליכי הקריסה. כלומר, מנהלים חסרי יכולת לביקורת עצמית לגבי שיטת ניהול שמתעוותת בשלב מסויים ומטות את התנהלות העסק.


ג. מיזם חדש. לעיתים קרובות ישנה הערכה לא נכונה של הסיכונים שבמיזם חדש ובאפשרות שכישלונו מסכן את חיי העסק. לעיתים ההחלטה לפנות למיזם חדש מוטה משיקולי אמוציונליים, כמו יחסים בין שותפים וההרגשה של מנהל שמדובר "בעסקת חייו". התוצאה שעסק מצליח נכנס לתגובת שרשרת של מיזם חדש שמוביל לקריסתו.

ד. מוסר תשלומים ירוד וניצול המערכת המשפטית במדינה. חברות רבות קרסו כי נוצלו באופן ציני ע"י לקוחותיהם שלא שילמו להם. האחרונים מודעים לכך שמערכת המשפט שלנו מעוותת מבחינת התמשכות הליכים ולכן ישנו תמריץ לא לשלם, במחיר קריסת האחר. לעיתים, חברה במצב של חולשה פיננסית. דווקא אז היא מתפתה לבצע עבודות שהתשלום לא עוגן כהלכה. בסופו של דבר חולשה מנוצלת ע"י מוסר התשלומים הירוד במדינה. במקרים רבים מתברר לחברה מדשדשת ש'נכסים' שלה בדמות צ'קים דחויים או התחייבויות כלפיה לא מתממשים רק במועד אי הפירעון עצמו. כך נוצרת בהפתעה תגובת שרשרת. חוסר טיפול שיטתי בגביה ובהבטחת התחייבות הלקוחות ע"י עיגון חוזי ברור הוא הטעות הניהולית, ולא התנהלות העסק עצמו.


ה. גידול מהיר ולא מבוקר. שטף הזמנות גדול לחברה שספקיה נותנים לה אשראי פחות מהאשראי שהיא עצמה נותנת ללקוחותיה יוצרים גידול דרמטי בהוצאות המיידיות. המנהל של העסק הקטן עסוק בשל שטף ההזמנות בעבודה, שעה שתזרים המזומנים כתוצאה מגידול עומד מול שוקת שבורה.

ו. גורמים חיצוניים שהם מעבר ליכולת של המנהל הבודד, או שאיחר בזיהויים. לדוגמא מיתון, מלחמה אך גם אובדן לקוח מרכזי, שינוי בטעם לקוחות, מוצר מתחרה.

ז. עסקים קטנים רבים ובינוניים מתנהלים עסקית במסגרת 'עוסק מורשה' (ע.מ.). התוצאה שהם צורכים מחשבונם הפרטי את כל תקבולי עיסוקם. העסק צובר חובות שהם אינם מודעים אליהם - לדוגמא מיסוי. בהצטברותם יחדיו, לדוגמא בתום שנה, נמצא הבעלים במצב של חוסר 'הון חוזר', שעלול להיות הטריגר לכישלון.


3. כישלון בתחילת הליכי קריסה כתוצאה מחוסר הבנה
כאשר מתחילה התמוטטות נקלע המנהל להליך עסקי שונה מכל המוכר לו המלווה גם ברדיפה אישית. כתוצאה מהלחצים הצולבים הוא מקבל החלטות שמשמעותם חזרה לזירה העסקית או לחילופין קריסה כוללת. לדוגמא, מנהל מגיב מול צעדי הבנק ומזדרז להגיש תביעה נגד הבנק.

לסיכום, לימודי ניהול עסק ויזמות וכישורי המנהל לצמיחה עסקית מסוגלים בהחלט להכתיב את הצלחת גידול עסק. בכל הקשור לאפשרות של הישרדות עסק אין הסיבות להתמוטטות בהכרח 'תמונת ראי' לגורמי צמיחה.