מדידת ביצועים בארגון 

מדידת ביצועים ארגוניים השאלה הבסיסית שאיתה מתחיל כל תהליך העבודה בתחום המדידה היא "מדוע למדוד בכלל". התשובות שניתנות לשאלה זו הן מגוונות ולרוב תלויות במשתנים כמו אופי וגודל הארגון, השוק שבו פועל הארגון ועוד. יחד עם זאת ישנם כמה סיבות "אוניברסאליות" המביאות ארגונים בדרך כלל לפנות לכיוון זה ובהם: §         תחרות גוברת§         שוק משתנה§         רצון לשמר ולתגמל מצליחנים§         חיזוק המעמד הפיננסי של הארגון§         הרצון "להיות מוביל ולא להיות מובל" אחת הגישות המקובלות למדידה בארגונים היא "כרטיס הישגים מאוזן" או בשם המוכר יותר Balanced Score Card (BSC). זוהי גישה רב ממדית לתיאור יישום וניהול האסטרטגיה בארגון שפותחה על ידי רוברט קפלן ודיויד נורטון בשנת 1992 והפכה במהירות רבה לגישה מקובלת ביותר. לב השיטה ובעצם כח המשיכה העיקרי שלה הוא ביכולת "לתרגם" מונחים גבוהים מתחום האסטרטגיה הארגונית לכלל מונחים ביצוע מובנים ומקובלים על כלל חברי הארגון. האינפורמציה המפושטת הזו מאפשרת לארגון לעמוד במשימה הקשה של איזון בין תוצאות מיידיות לבין תוצאות לטווח ארוך מחד, ובין תוצאות ברמה האישית לבין תוצאות ברמה הכלל ארגונית מאידך.ה BSC חל על ארבעה תחומי פעילות של הארגון:                  ?פיננסיים - הגדלת רווחיות, יעלות תפעולית, הרחבת סל ההכנסות.                 ?לקוחות - שיפור שביעות רצון לקוחות, העצמת אמון לקוחות.                 ?תהליכים פנימיים - מכירות מוצר, פיתוח, הבנת לקוחות, תגובה מהירה, מינימום תקלות.                 ?פיתוח וגדילה ארגונית (העובדים) - הגדלת פריון, קישור ליעדי עובדים, מתן גישה למאגרי מידע, פיתוח מיומנויות עובדים.כאשר ניגשים לפרויקט של מדידה, חשוב לזכור תמיד ששלב הגדרת המדדים מגיע רק לאחר ברור השאלות העסקיות וה Action Items הנגזרים מהן. העיקרון המוביל הוא - אני מודד את המשימות, שנגזרות מהשאלות העסקיות, שנגזרות מהיעדים שהוגדרו לארגון / ליחידה הארגונית שלי.  מתודולוגיית יישום מדידת ביצועים מתבססת על התהליך הבא:     n הגדרת חזון וייעוד הארגון     n קביעת יעדים אסטרטגיים הנגזרים מחזון זה     n הגדרת יעדי משנה לביצוע - כולל לוחות זמנים וגורמים אחראיים     n מיפוי יעדי המשנה לפי ארבעת תחומי ה Balance Score Card                 - הגדרת משימות ברות מדידה                 - הגדרת מדדים לבקרה                 - הגדרת אמצעים לשיפור וייעול                 - הגדרת סיכונים למדד                 - תיקוף המדד על ידי מדדים אחרים. הגורמים המעורבים בתהליך, והאמצעים לביצוע כל שלב, ממופים על פי הטבלה הבאה  השלבהגורםהאמצעיחזון וייעוד הארגוןדירקטוריון הארגוןישיבת דירקטוריוןיעדים אסטרטגייםמטה / הנהלת הארגוןראיונות אישיים + סדנה / ישיבת הנהלהיעדי משנה לביצועמנהלי היחידותסדנת מנהליםמיפוי יעדי המשנהצוותי עבודה תחומיים (פיננסי, תפעולי, משאבי אנוש)ישיבות עבודה   אחד השלבים הקריטיים בתהליך העבודה הוא זיהוי מדדים פוטנציאליים. כדי להקל את הזיהוי ניתן לפעול על פי מספר עקרונות מנחים פשוטים.  §         המדד הרצוי הוא של תפוקות ותוצאות ולא מדד של תשומות ותהליכים.§         המדד הטוב הוא כזה שייתן לארגון Action Item טוב יותר.§         לכל מדד יש להגדיר דוחות נלווים מתאימים שכן לא כל מדד מוצג / מפורש באותה צורה כמה מדדים צריכים להיות לארגון עקרון חשוב אחר שיש להקפיד עליו לכל אורך הדרך הוא המידתיות. אין להפריז במספר המדדים לבל יהפוך כל התהליך לטורח על הארגון ואנשיו. גם כאן ישנו עיקרון אוניברסאלי ופשוט למדי - פיזור המדדים לאורך הרמות הניהוליות בארגון הוא בצורת פירמידה. הנהלת הארגון נמדדת על פי מספר מצומצם יחסית של מדדים ובלבד שיכסו את התחומים החשובים להערכת פעילותה בהתייחס לחזון ולאסטרטגיה הנגזרת ממנו. וככל שיורדים בהיררכיה כן גדל מספר המדדים - שוב, תוך הקפדה על מידתיות.  תבנית הגדרת מדד (טופס) תכלול את הפרמטרים הבאים:      nשם המדד      nיעד המדד      nמנהל אחראי      nתצוגה ודוחות נלווים (דוגמא)      nקריטריונים להצלחה      nמקור מידע      nתלות בין מדדים      nנוסחת החישוב      nעבור יחידות ארגוניות...      nתדירות עדכון      nסיכונים ומידע מאמת      nשאלות נלוות - למה צריך את המדד - על איזו שאלה עסקית הוא עונה לסיכום, מספר כללים  ארגוניים שיש להקפיד עליהם לכל אורך התהליך, על מנת שלא לתת למהלך, הקשה בפני עצמו, את מירב הסיכויים להצלחה.      n יש להשתמש במדדים מובנים ולא מסובכים.      n כמה שיותר אנשים צריכים להיות מעורבים בתהליך - מנהלים ודרג מבצע.      n להגדיר יעדים ברי השגה, מותאמים לכל יחידה.      n להקפיד על קביעת תאריכי מדידה לכל יעד.      n יש לעדכן ולשפר את המדדים לאורך התהליך - יחד עם זאת יש להימנע משינוי מדד רק כי לא עומדים ביעד...      n לבקר את העמידה ביעדים לאורך התהליך ולא רק בסוף.      n תהליכי המדידה חייבים להיות מוטמעים בתהליכים הארגוניים.      n יש להשתמש במדדים לשיפור ביצועים ולא לצרכי הענשה - "העמדה לדין".      n רצוי שיהיו מדדים שבאים גם מחוץ לארגון (ש"ר לקוחות למשל...) דרישות סף לכלי למדידת ביצועים, כוללות:     nיכולת הזנה חיצונית לנתונים שאין להם מקור ב DWH הארגוני.     nיכולת הזנת יעדים בידי כל מנהל.     nבקרת מגמות לאורך תקופות.     nגמישות דוחות וגרפים לפי מדד.     nסינון סוגי מדדים לפי יחידה ארגונית.     nחשיבות עליונה ליכולת Drill Through לתוך מדד הדיווח, מרמות ניהוליות לרמות ביצועיות (מהציון למדד ועד לנתון הגולמי שעל בסיסו חושב הציון) ניתן לאמץ את מפתח RUMBA למדד ביצוע טובn    REASONABLEn    UNDERSTANDABLEn    MEASUREABLEn    BELIVEABLEn    ACHIEVABLE  וממש לסיום, נחזור שוב על אותן עקרונות שאין  לשכוח לאורך כל הדרך...      n להגדיר מהי הצלחה      n לא לקבוע יותר מידי יעדים שמשאירים אותך לא ממוקד.      n מדובר בתהליך ניהולי ולא תהליך IT.      n חייבים שיתוף פעולה של הדרג התפעולי.      n היועץ נמצא כדי לכוון ולא כדי לקבוע את היעדים והמדדים.      n היעדים חייבים להיות ברי מדידה. בהצלחה !