אמון, תרבות אתית וחוזה ארגוני 

אמון , היכולת ליצור יחסי אמון, הוא אחד המרכיבים החיוניים ביצירת תרבות אתית בארגונים והוא אחד המאפיינים המבליטים את המנהיג האתי מאחרים, אך מה מגדיר אמון? כיצד באים לידי ביטוי יחסי אמון בארגונים?

בעשור האחרון אמון בארגונים משמש מוקד למחקרים רבים שהוכיחו את התועלות הארגוניות המגוונות והרבות של אמון ובניית יחסי אמון בארגונים. מחקרים שעוסקים בין היתר בהיבטים שונים בקשר כצמיחה והתפתחות כלכלית, קשרים יעילים בין ובתוך ארגונים, שלטון ראוי, בתי ספר טובים, קידום הבריאות, בעיות אתיות ועוד.

האמון הוא חיוני לארגונים מטבע היותם יחידות חברתיות שבהן מתרחשים יחסי חליפין חברתיים. ולכן ההנחה היא כי ארגון שבו היחידים סומכים אחד על השני ישתפו פעולה באינטראקציה אסטרטגית, יחלקו מידע במשא ומתן, יהיו מעורבים ביחסים בעלי רווח הדדי ועוד.

תחושת המחויבות של היחיד בארגון מושפעת גם היא מהאמון. האמון של יחיד  כלפי הארגון בא לידי ביטוי באמונה שלו כי הוא יתוגמל בעתיד ואמונה זו משפיעה על תחושת המחויבות שלו כלפי הארגון ומחזקת אותה.

המושג אמון

במהלך השנים המושג אמון הוגדר על ידי חוקרים שונים וכבר בשנת 1958 ניתנה הגדרה לאמון (Deutsch)   כ 'בחירה לא רציונאלית של אדם במצב חסר וודאות, שבו הציפייה היא להפסד יותר מאשר לרווח'.

הגדרה מחודשת שנעשתה לאחרונה (1998) מדגישה כי האמון הוא המחויבות להיות פגיע. Rousseau et al .) 1998 ) שטען כי : " אמון הוא מצב פסיכולוגי המבטא את הכוונה לקבל פגיעות המבוססת על ציפיות חיוביות של הכוונות או של התנהגות האחר".

על פי הגדרות אלו ואחרות של אמון נראה כי מתן אמון של היחיד זו פעולה הדורשת ההחלטה לקחת סיכון. החלטה זו נלקחת מתוך כוונה ואמונה כי זה 'ישתלם לו' ברמה האישית ומבוססת על מוטיבציה פנימית ויכולת או 'מרווח פעולה' לתת אמון.

הסדרים פורמליים ובלתי פורמליים ויחסי אמון

השימוש שנעשה בארגונים במנגנונים פורמלים הוא פועל יוצא של הצורך לוודא כי היחידים בארגון מרגישים מחויבות לארגון ומזדהים עם הארגון ופועלים להשגת מטרותיו למרות שלעיתים הצרכים האישיים שלהם יכולים להיות בסתירה עם צרכי הארגון.

מטרת מנגנונים פורמלים כחוקים, תקנות וחוזים בארגונים מצד אחד לשמש כלי בקרה שליטה שבאמצעותם הארגונים מתמודדים עם בעיית הסיכון וחוסר הודאות ומצד שני להסדיר את יחסי עובד מעביד, באמצעות הגדרת הזכויות והאחריות של היחיד בארגון אולם הם אינם יכולים להסדיר את כל מערכת יחסי הגומלין החברתית בארגון.

חוקרים שונים טענו במהלך השנים כי ארגונים נזקקים למערכת פורמלית של חוזים להסדרת יחסי האמון בארגון והאמון ההדדי, 'לראות את זה כתוב'.  שפירו (1987) ציין כי אמון משקף את מידת האמון שהיחיד חש כלפי מצב שבו יש לו בטחונות, רשתות או מנגנוני בטחון בארגון שבלעדיהם הסיכון הנתפס על ידי היחיד יהיה גבוה ואילו האמון שלו בארגון יהיה נמוך, כלומר היחיד זקוק למערכת החוזית הפורמלית בארגון המבטיחה את אמונו במערכת הארגונית. אחרים טענו כי יש צורך בבניית יחסי אמון באופן בלתי פורמלי, כלומר ללא הבנייה פורמלית שלהם.

בפועל שיתוף הפעולה בין יחידים או בין יחידים לארגון מתפתח ללא חוזים מובנים אלא באמצעות אינטראקציות חוזרות לאורך זמן שבהן היחיד לומד לתת אמון באחר או בארגון.

האמון משמש אבן יסוד לדינמיקה ארגונית המאפשרת ליחיד לצמוח ולגדול בארגון, ללמוד מהצלחות ולהכיר בחוזקות ובחולשות שלו.

מלהוטרה ומורניגן (2002) שחקרו את הקשר בין האמון והמערכת הפורמלית והבלתי פורמלית בארגון מצאו כי בניגוד לתפיסה המקובלת חוזים פורמליים אומנם יוצרים מצבי שיתוף פעולה בארגון  אולם הם יכולים להוות גורם בולם להתפתחות אמון, כלומר לאמון יש פחות סיכוי להתפתח באינטראקציה מובנית על בסיס חוזה והאמון הקיים אף יכול להיפגע כתוצאה מביסוס חוזים אלו. נראה כי כאשר יש חוזה לא מתבססים יחסי אמון - החוזה מונע מהגורמים המעורבים מלראות את התנהגות השותפים כגורם לחיזוי אמון.

הפרדוקס עפ"י מלהוטרה ומורניגן הוא כי "שיתוף פעולה ארוך טווח דורש שימוש בחוזים ובאמון בו זמנית, אולם השימוש באחד יכול לפגוע בשני".

החוזה הארגוני כבולם התפתחות יחסי אמון

התמודדות עם הפרדוקס

ההנחה כי שימוש בחוזים יכול לפגוע בהבניית יחסי אמון בארגון מחייבת את הארגון לפעול באופן מכוון וממוקד לצורך משימה זו כחלק מהאסטרטגיה הארגונית להשגת יעדים עיסקיים של הארגון. משימת הארגון היא להבנות יחסי אמון במקביל להסדרים הפורמליים הארגונים.

מידת המוטיבציה של היחיד לתת אמון היא פועל יוצא של האינטראקציות הקודמות שלו לאורך זמן ובאמצעות: תקשורת פנים ארגונית ומנהיגות של אמון.

1. תקשורת פנים ארגונית

§   הזדמנויות להכרות מעמיקה וליצירת מחויבות רגשית

האמון נבנה ומתפתח על בסיס דרגות והיררכיה כאשר אמון מגיע לדרגות גבוהות הוא נהיה חזק ועקבי יותר ומשתנה באופיו.

 based trust (CBT)-calculus

 (identification based trusy (IBT

בדרגת ה-  CBTהאמון מבוסס על חישוב 'מה יצא לי מזה' 'האם זה כדאי לי', היחיד בוחן את 'מידת הכדאיות' במתן אמון.  לעומתו ב- IBT האמון בנוי על קשר רגשי עמוק בין השותפים ומבוסס על כך שכל אחד מכיר ויודע (הפנים) את הרצונות והכוונות של האחר. ארגונים השואפים לבסס יחסי אמון מדרגת  IBT בין היחידים בו צריכים לפתח תרבות ארגונית המעודדת אינטראקציות בינאישיות חוזרות, שבהם היחידים באמת מכירים האחד את השני.

§   פיתוח מיומנויות תקשורת

הכוונה לפעול למען האחר והאמונה של היחיד כי אחרים יפעלו למענו באותה מידה הם המרכיבים המגדירים אמון ולכן תקשורת בינאישית המאפשרת בירור כוונות, צרכים, מטרות ועוד אינה דבר המובן מאליו ודורשת פיתוח מיומנויות תקשורת כגון: הקשבה פעילה, שיקוף, העברת מסרים ברורים, מתן וקבלת משוב, התאמת מסרים בלתי מילוליים למילוליים, הקשבה לרעיונות, ניהול דו שיח ועוד.

§   שיתוף בידע

האמון משמש גשר וקשר המאחד בין חברי הארגון ומעודד תקשורת פתוחה ושיתוף בידע,  'אני מאמין כי כאשר אני תורם מהידע שלי לטובת אחרים בארגון בעתיד סביר להניח כי אני אתרם על ידם'.

2. מנהיגות של אמון

§   יצירת הזדמנויות

תפקיד המנהיגות הארגונים לתת אמון ביחידים ולאפשר הבניית יחסי אמון בארגון כמופת וכהשראה לאחרים בארגון.

התנאים ההכרחיים לבניית אמון הם סיכון או האפשרות להפסיד והעצמאות בקבלת החלטות, כלומר האמון נדרש רק במצבים בהם נדרשות החלטות ויש לקיחת סיכון. תפקיד המנהיגות המעודדת אמון ליצור הזדמנויות של סיכון וקבלת החלטות באינטראקציות חוזרות על מנת לאפשר הבנייה של יחסי אמון.

§   ניהול מתקדם

שיטות הניהול מתקדמות מחייבות ניהול אחר, ניהול מבוסס אמון, המאפשר חופש פעולה, מרחב בקבלת החלטות ועצמאות המבוססת על מחויבות העובד לפעול להשגת מטרות הארגון.  קולינס (2001) מצא כי החברות הטובות שנעשו למצוינות בנו מערכת עקבית שיש לה מגבלות וכללים ברורים אך העניקו לאנשים חרות ואחריות בתוך המסגרת של אותה מערכת. הוא טען כי ההבדל טמון במנהיגות הבונה תרבות של 'משמעת בר  קיימא' ולא משמעת מבוססת הנחיות ונהלים בירוקרטים בלבד.

§   מרחב הפעולה

מנהיגים המעודדים בניית יחסי אמון יאפשרו מרחב פעולה, יאצילו סמכויות, ישתפו בקבלת החלטות, יעמדו בהתחייבויותיהם לאורך זמן ובעקביות, 'אנחנו עושים את מה שאמרנו שנעשה'.

§   תפקידי המנהיג

לין (2002) הגדירה ארבעה גורמים ליצירת אמון:

1.              המנהיג מכיר ומפגין הכרות כלפי יחידים ומשימותיהם.

2.              המנהיג מתייחס אל אחרים כשווים ומפגין מערכות יחסים איכפתיות, כנות ואמיתיות.

3.              המנהיג מכיר תודה.

4.              המנהיג מכיר ברצונם של העובדים לסייע לארגון להיות שותפים להצלחתו.

ביבליוגרפיה

לין א, אמון התשתית לעולם העבודה, הוצאת פקר 2002.

קולינס ג', גלגל התנופה: מטוב למצויין,הוצאת פקר 2001.

ד"ר קופר ר, סאווף א, תבונה ותובנה, אינטליגנציה רגשית בעולם העסקים, הוצאת פקר 1998.

 Roy J. Lewicki, Edward C. Tomlinson
Trust and Trust Building, www.beyondintractability.org  ,2003
Murnighan K, malhotra D, weber M, Paradoxes of trust: empirical and theoretical departures from a traditional model in Trust and distrust in organization , Sage,2004.

המאמר פורסם לראשונה במשאבי אנוש, ינואר, 2006