הטמעת חזון וערכים 

 חשוב שחזון וערכים לא יישארו "על הנייר", אלא יתורגמו לעשייה יומיומית. לשם כך יש להשקיע משאבים ותכנון, לשתף מנהלים ולקיים תקשורת תקינה, כי התקשורת היא ה"דם" שבגוף הארגון.

שלום רב,

אני מנהל מפעל ובו כארבע מאות עובדים, מהם כארבעים בדרגים ניהוליים שונים (ראשי אגפים, ראשי צוותים וכדומה). לפני כשנה וחצי שקדנו במפעל על גיבוש חזון ארגוני וגיבוש ערכי החברה. התהליך החדיר אנרגיות חדשות לכל צוות הניהול שסחף אחריו את כלל עובדי המפעל. עם זאת, ההתלהבות לא נמשכה זמן רב. היום, שנה וחצי לאחר תחילת התהליך, אני שואל את עצמי עד כמה עובדי המפעל אכן מחוברים לחזון ולערכים בארגון, ולצערי, התשובה מהוססת, מגומגמת. לא כך חשבתי שפני הדברים יהיו. הדברים אינם זורמים. יתרה מזו, אני מרגיש כי החזון והערכים נשארו בגדר מלים בלבד.

אשמח לשמוע זווית נוספת, מה אפשר, כדאי או נכון לעשות?

בברכה,
סרגיי, מנהל מפעל.

ממכתבך לא ברור כיצד ביצעתם את תהליך גיבוש והעברת המסר הארגוני של חזון וערכים. אולם, אחת הסוגיות העולות משאלתך הנה כיצד אתה, כמנהל, תדאג כי המסרים הארגוניים הרצויים מבחינתך, יעברו ויוטמעו באפקטיביות בכל שדירות הארגון. במקרה הנוכחי המסרים הארגוניים המדוברים הנם חזון החברה וערכיה הרצויים. ברור כי אתה כמנהל תשאף שחזון החברה וערכיה יהיו נחלת כלל העובדים, והם יפעלו בהתאמה אליהם בצורה טבעית. אנו נתייחס לשאלתך בשני אופנים - הראשון - העברת מסרים אפקטיבית. השני, בקצרה יותר - כיצד דואגים להטמעה. מנהל המעביר מסר תקשורתי ליחיד או לקבוצה, מעוניין לגרום לשינוי דעות, לתפיסות חדשות, לשינוי צורות פעולה. השאלה העולה היא כיצד נעביר את המסר בצורה האפקטיבית ביותר כך שייקלט כפי שאנו מעונינים, בקצב שאנו מעונינים, ויתרה מזו, יישאר "יציב" בעולם הקוגניטיבי של מקבל המסר. הקושי בהעברת מסרים ארגוניים עולה ככל שהארגון גדל. בזמן העברת מסר בארגון מבוזר (ארצית וכמובן גלובלית), או בארגון בעל היררכיה ארגונית גבוהה (מספר רב יחסית של שכבות ביניים ניהוליות), מלאכת התיווך של המסרים מהדרג הבכיר לכלל הארגון הופכת מורכבת יותר ויותר. מדוע זה קורה? ראשית, בכל העברת מסר אנו מבצעים פעולת "הצפנה" של הרעיונות שלנו כך שאנו מנסחים אותם בדרך מסוימת. השומע - מקבל המסר, מפענח ומתרגם את המסרים שלנו, בכליו האישיים. כלים אלו כוללים לרוב פילטרים שונים הקשורים לדוגמא ברקע ובניסיון האישי, בציפיות, במאפייני אישיות, בהבדלי תרבות ושפה... כך אנו נתקלים לפרקים בקושי בהעברת מסרים גם ברמה הבין אישית. בארגון, המסרים עוברים דרך שלב נוסף - מנהלי דרג ביניים, אשר תופסים, מתרגמים, מסננים את המסרים לפי דרכם, רצונם והבנתם - ולאחר מכן מעבירים אותם למטה. כך, המסרים שאתה התכוונת אליהם, ייתכן ויגיעו לשכבות אחרות בארגון בצורה מעט שונה.

כיצד מומלץ לדאוג להעברה אפקטיבית של מסרים בארגון

זכור תמיד את קהל היעד שלך, ונסח את המסרים הארגוניים באופן ובמידה הנכונה עבורו. אנו נעביר מסר בצורה שונה אל שכבה של מנהלים ושכבה של עובדים. זאת, מהסיבה שצורכיהם ויכולותיהם שונים. לכן, כל שכבה "תשמע" את הדברים הרצויים לה או הרלבנטיים ביותר עבורה, ותדחה, באופן לא מודע, את המסרים הנראים בלתי רלבנטיים. בניסוח המסר הגדר לעצמך אלו חלקים שלו ייטו להתקבל/להידחות, וארגן את המסר בהתאם.

חשוב על דרכים שונות להעברת מסרים חשובים, כדי ליצור את האפקט שאתה מצפה לו. כל מסר ניתן ל"אריזה" במגוון רחב של "אריזות", חשוב להשקיע חשיבה יסודית ב"איך". לדוגמא, במקרה שתיארת - העברת מסר של חזון וערכים - ניתן להעביר את המסרים בדרכים שונות, ולעתים בכמה דרכים במקביל. למשל, באירוע של החברה, בשיחות בארבע עיניים, במייל, במכתב אישי לכל עובד, בחומר פרסומי פנימי/חיצוני, בפגישת מסדרון או בדיונים מובנים. מסר יכול לעבור ישירות ממך לכלל עובדי המפעל, ו/או בנוסף, בדרך שתבחר בה - במחלקות ובצוותים, דרך מנהלי דרג הביניים.

שתף את המנהלים הכפופים לך בהחלטות לגבי עיצוב דרך העברת המסרים הארגוניים. כך תזכה במספר יתרונות - פוטנציאל גבוה יותר לשיתוף פעולה שכן אתה מגייס את מנהליך לתהליך; פוטנציאל גבוה יותר להעברה אפקטיבית של המסר שכן המנהלים מכירים את העובדים ויכולותיהם,  ומבינים כיצד לבצע את העברת המסר באופן קולע. העברת מסר לעתים קרובות, כמוה כהטמעת שינוי. למעשה, כל כללי הטמעת שינוי אפקטיבי נכונים גם כאן (שיתוף שכבות רחבות ככל האפשר על מנת לגייסן ולקבל רעיונות, זיהוי מובילי שינוי ומתנגדיו, זיהוי מחסומים אחרים לשינוי, החלטות מתוכננות על מבנה התהליך ולוח הזמנים שלו, החלטות על אמצעי בקרה וכדומה).

זהה, ביחד עם נציגים משכבות שונות במפעל, "צווארי בקבוק" בהעברת מסרים ארגוניים. כלל זה נכון לא רק למקרה הנוכחי אלא כללית למסרים ארגוניים. האם המסרים עוברים היטב ממך להנהלה הבכירה אך "נתקעים" במעבר להנהלת הביניים? או האם הם "נתקעים" בדרך לשכבת העובדים? ובארגון מבוזר, שם התקשורת הארגונית מורכבת עוד יותר, חשוב לבדוק את המעברים בין המטה לשטח, בין היחידות השונות.

סוגיית יציבות המסרים והטמעתם בפועל - מן הסתם, אתה כמנהל נתקל בסוגיה זו בכל הטמעה של שינוי/הוראה חדשה וכדומה. הנושאים העיקריים אליהם אנו ממליצות להתייחס בבואנו לדאוג להטמעה הנם:

הכן תוכנית עבודה להטמעת המסר -  מסר שמטרתו שינוי עמדות ושינוי התנהגות (כדוגמת החזון והערכים הארגוניים)  הינו מסר מורכב. מכאן יש לקחת בחשבון  שפעולה חד פעמית לא תוביל להטמעה. עליך לקחת בחשבון את הזמן הרצוי, את שלבי ההבשלה המתבקשים לפי תוכן ההחלטה (לדוגמא, במקרה של הטמעת חזון, במידה וכל הנושא חדש, עלינו לצפות להבשלה איטית יחסית). מומלץ לבנות תוכנית עבודה, וכמו בתוכנית עבודה, לתכנן מטרות, לגבש דרכי הטמעה שיאפשרו לגייס את כלל העובדים (טקסים ארגונים, מפגשים ארגוניים כוללים, סדנאות, ימי הדרכה, הערכה וכדומה.), שלבים בתהליך, אבני דרך ודרכי מעקב ובקרה.

דרכי הבקרה והמעקב - כמו בכל הטמעה של החלטה ארגונית, עליך כמנהל להחליט – במקרה זה מומלץ מאד בשיתוף פעולה עם המנהלים שתחתיך – על דרכי הבקרה והמעקב. לדוגמא במקרה הזה –– שאלונים לבדיקת עמדות העובדים, שאלונים לבדיקת תרבות ארגונית, קבוצות מיקוד, סקרי לקוחות, בדיקת תהליכי עבודה/זמנים בשטח וכדומה.

דרך ניסוח והעברת המסר - כפי שתיארנו לעיל: ככל שאופן העברת המסר יהיה נכון יותר, המסר יישאר יציב יותר ויעלה את ההסתברות לפעולה בה אתה מעוניין.

התקשורת היא ה"דם" הארגוני, זרימתה מבטיחה יכולות והתנהלות תקינה, ולחלופין אי זרימה מובילה להתנוונות ולאי תפקוד. מומלץ לך כמנהל, ולארגון, להשקיע זמן ומשאבים  בתכנון ובהטמעה של מסרים ארגוניים. אחרת, בדומה למצב במפעל שלך, הם יישארו "על הנייר" - רצון וכוונות שלא מתורגמים לעשייה.

פירמה פיתוח ארגונים מתמחה בתהליכי ייעוץ ארגוני מערכתי, הנותנים מענה כשבארגון מזוהה פער בין המצב הקיים למצב הנשאף.
דוגמאות לתהליכי ייעוץ ארגוני מערכתי: גיבוש חזון וערכים ארגוניים והטמעתם, התאמת מבנה ארגוני לאסטרטגיה והטמעה של שינויים בתרבות הארגונית.
תהליכי הייעוץ הארגוני נעשים בשותפות מלאה עם הלקוח ובאמצעות כלים מגוונים בהתאם לצרכים ולהעדפות הארגוניות.

בהצלחה.