איך מתגברים על הקושי שנוצר כשעוברים מקשר פנים-אל-פנים על בסיס יומיומי למערכת יחסים וירטואלית, כיצד מונעים קצרים ומגשרים על פני אי הבנות.
שלום,
אני מנהל פרויקט בצוות וירטואלי רב לאומי. רב הקשר עם העובדים בפרויקט נעשה באמצעות תקשורת מרחוק - הערוץ המרכזי הוא הדואר האלקטרוני ולעיתים מתקשרים גם באמצעות טלפונים, לעיתים נדירות באמצעות וידאו קונפרנס. שמתי לב כי בזמן האחרון אני מתרגז הרבה מקצרים בתקשורת - אי הבנות, ואני לא תמיד יודע מה לעשות עם זה, כיצד להגיב ואיך לשפר את המצב. אני מוצא קושי רב ביצירת קשר אישי ובניית מערכת יחסים עם העובדים. דברים כאלו מאוד ברורים עם עובדים שאני בקשר פנים-אל-פנים יום יומי, אך לא במערכת היחסים הוירטואלית. זה גוזל ממני הרבה אנרגיות ומשאיר אותי מתוסכל, וכנראה גם את הצוות. אשמח לשמוע כיצד ניתן להקל על כך.
אלכס, מנהל פרויקט, חברת היי-טק בינלאומית
אלכס שלום,
אתה מציף קושי שמאפיין מנהלים רבים שעובדים באמצעות ניהול מרחוק ועוד יותר מאפיין מנהלים מרחוק העובדים בסביבה רב לאומית. הקידמה הטכנולוגית מביאה עימה יתרונות רבים לעולם העבודה - מהירות, גמישות, בינלאומיות. במקביל, היא דורשת מאיתנו להשתנות להתאים עצמנו לסגנון החדש למדיום החדש. כפי שאמר מרשל מקלוהן - "המדיום הוא המסר". על-כן יש לבחון את סגנון התקשורת ואת סגנון הניהול שלנו ולהתאימו לשיטת העבודה החדשה, דהיינו למדיום (ערוץ התקשורת) בו אנו משתמשים.
הכלי השתנה, יש לבחון את המשמעויות הנגזרות מכך. למשל, אנו יודעים כי סגנון ניהולי אפקטיבי משלב בין סגנון ניהולי ממוקד משימה (שם דגש על ההיבטים המשימתיים של תהליך העבודה - תכנון, חלוקת עבודה, משימות, הדרכה, מעקב, בקרה) לבין סגנון ניהולי ממוקד יחסים (שם דגש על ההיבטים הבין אישיים של תהליך העבודה – הקשבה, שיתוף, התייחסות..). בחינה של תקשורת המיילים מעלה כי מדיום זה מחזק משמעותית את מימד המיקוד במשימה, בעוד מימד המיקוד ביחסים בהכרח מצטמצם. אחוז גבוה של המיילים מאוד קצר, ענייני, משימתי. עובדה זו משפיעה על סגנון הניהול הנתפס, על ההנעה של העובדים ועל התפוקות. עולה אפוא השאלה כיצד ניתן למצוא איזון נכון בין המיקוד במשימה וביחסים, סגנון ניהולי רצוי , על אף המדיום?
נבחן תחילה את ההשפעה של הניהול מרחוק על התקשורת בכלל, על התקשורת הניהולית, ולאחר מכן על ניהול קונפליקטים.
מאפייני מפגש Face to Face מבוססים על משאבים וטכניקות אישיות של הצגה עצמית, מכירה עצמית ושכנוע. כדברי הסוציולוג הנודע, ארווין גופמן, המנהל מכין עצמו "מאחורי הקלעים" לקראת ההופעה "על הבמה". תהליך האינטראקציה מורכב מחלק ה"ניתן בכוונה תחילה" – מתוכנן, וחלק שהוא GIVEN OFF, מושפע מהתהליך הבין אישי, והוא לעיתים אף חשוב יותר מהחלק המתוכנן. הקשר F2F הנו דינאמי, משתף ונתמך בזולת על מנת לקדם את האינטראקציה. לתקשורת הרגילה עומק ועושר רב. לעומת זאת בתקשורת האלקטרונית משתנים המשאבים, אין מידע לא כתוב - ריח, מראה, הבעות פנים... הרגשות המלווים את התקשורת האלקטרונית (EC) שונים - למשל, המבוכה שמאפיינת תקשורת F2F מצטמצמת מאוד ברשת, וקל יותר ליצור אינטראקציות חברתיות. לעומת זאת, שביעות רצון או הערכה, אם לא תורגמו למילים ישירות לא ישודרו לזולת.
נשווה בין ערוצי התקשורת הניהולית:
תקשורת פנים אל פנים F2F
תקשורת אלקטרונית EC
כאן ועכשיו
מעבר למקום והזמן
מספר משתתפים מוגבל
ניתן לבחור את מספר המשתתפים באינטראקציה
תגובה מיידית כחלק מהשיחה
יש תגובה אם כי לא מיידית
עמימות נמוכה
עמימות גבוהה
תקשורת א-מילולית מלווה את התקשורת המילולית
תקשורת מילולית "נקיה", מה שלא נכתב לא קיים
המידע נמצא בחדר (לפחות בשלב הראשון)
אין שליטה להיכן יגיע המידע
שליטה נמוכה במעבר מידע לא רצוי
צמצום מעבר של מידע לא רצוי
כתוצאה מהבדלים אלו ניתן לומר כי יש להתאים למציאות החדשה כמעט את כל מיומנויות ניהול האנשים, מה שמכונה מיומנויות "רכות". למשל על מנת לבצע את המשימות הניהוליות כמו: מיון וקבלת עובדים, הכשרת עובדים עם קבלתם, ובאופן רציף, חניכת עובדים, הנעה, פיתוח צוות, העצמת כפיפים, העברת מידע או מתן משוב, אנו נדרשים, לשינוי והסתגלות של רוב המיומנויות הניהוליות שלנו, לדוגמא:
- יצירת קשר אישי באמצעות EC
- פיתוח מערך תמיכה בין אישי באמצעות EC
- מתן משוב במייל/בטלפון
- תיאומי ציפיות וירטואליים
- קבלת החלטות משותפת
- העברת מסרים קשים ברשת
- ניהול זמן כפיפים
- העברת מסרים הנוגעים להחלטות שיש צורך ל"הנחיתן" ממטה לסניף, למשל.
- בקרה
- קליטת עובדים, חניכה והדרכה
- ניהול קונפליקטים עם עובדים/בין עובדים, גישור.
כתגובה להתלבטות המלווה אותך, נרחיב את הדיבור בנושא ניהול קונפליקטים וירטואלי. בניהול מרחוק, דעה שונה, חשיבה אחרת או אי-הבנה יכולים להפוך מהר מאוד לקונפליקט בין המנהל לעובד (כפי שאתה מתאר), שעלול לגלוש למקומות לא רצויים. הקונפליקט ברשת "נדלק" מהר יותר ובוער בלהבה חזקה יותר, שיותר קשה לכבותה. זהירות!
מהם הגורמים המשפיעים על הקונפליקטים בתקשורת אלקטרונית?
- התקשורת האלקטרונית עניינית והקשר הבין-אישי מוגבל - עולה הרגישות למסרים שכן עוברים
- אין קשר עין - חסרה שפת הגוף
- אין קשר שמיעה - חסר הצליל, הסגנון, הטון.
- הריק (ואקום) יוצר מקום רב יותר לפירוש עצמי - למחשבות והרגשות של קורא המסר, קיימת השפעה על תרגום המסר והבנתו
- כמו באמנות, קריאת הטקסט מעידה על הקורא ולאו דווקא על הכותב, ציפיות, צרכים, פנטזיות משפיעים על ההבנה והפירוש של הכתוב
- דעות קדומות ממלאות את הריק
- נטייה לומר דברים שלא היו נאמרים ב-F2F
- יתכנו הבדלי שפה ותרבות
טיפים לניהול אפקטיבי של קונפליקטים וירטואליים
קבע עם כפיפיך דרכים מוסכמות לטיפול בקונפליקטים. למשל: קבע מה עושים כשאחד הצדדים חש כעס; מה עושים כשמרגישים שעומד להיווצר קונפליקט וכדומה. במידה ומתעורר קונפליקט:
- השהה תגובה - אין חובה לענות מיד
- הנח כי אנשים מתכוונים לטוב, אלא אם כן יש להם היסטוריה של התנהגות אגרסיבית
- בקש הבהרה למייל
- ברר עם עצמך מהן מטרות התקשורת ומה אתה מעוניין להפיק ממנה
- תרגם את הרגשתך למילים - הבע רגשות באופן מילולי וישיר (מה שלא נכתב לא נשמע)
- השתמש בהצהרות "אני" לשיתוף ברגשות ובמחשבות (כשאתה פועל כך, אני מרגיש...)
- בחר מילים בזהירות (במיוחד כשאתה עדיין נסער)
- הקפד להתייחס לפעולות/לעובדות הקשורות בצד האחר ולא להיגרר לפרשנות על תכונותיו.
- הכנס לנעלי האחר והערך את תגובתו, טרם שליחת המייל
- התחל וסיים את המייל באמירה חיובית ואופטימית לגבי ההמשך
- התייעץ על תוכן התגובה עם אדם נוסף שמכיר אותך
- קרא את המייל פעם נוספת בטרם תשלח אותו
- בחן את המכותבים ונסה להבין את ההשלכות של היותם מכותבים בטרם תשלח את המייל
בהצלחה.
פירמה פיתוח ארגונים - מתמחה בתהליכי פיתוח ארגוני הכוללים: פיתוח מיומנויות ניהול ותהליכי Talent Management , ייעוץ ארגוני, פיתוח צוותים ופיתוח מיומנויות אינטליגנציה רגשית.
