ביורוקרטיה
"במקום לדבר על הבעיה האנושית של התעשייה, הגיע הזמן לדבר על הבעייה התעשייתית של האנשים".
אריך פרום
הביורוקרטיה היא צורת ארגון. לא בהכרח צורת הארגון הטובה ביותר של אנשים להשגת מטרה משותפת, אך בהחלט הנפוצה ביותר. על מנת להסביר מהי ביורוקרטיה ומה הבעיות שנובעות ממנה רצוי שנגדיר ראשית כל מהו ארגון. הדיבור על ארגון אינו חייב להיות מצומצם לארגון של עבודה או אנשים. לדוגמא, ארגון של ידע בקטגוריות תורם לנו כל עוד הוא מאפשר לנו להכיר במציאות בצורה טובה יותר. פער בין שפה למציאות גורם לבלבול, כפי שלעיתים קורה כאשר אנו מכנים דבר שאינו קיים בשם, מכנים את אותו דבר בכמה שמות, או לא מכנים בשם דבר שקיים.
כך גם בארגון של אנשים, הגדרת תפקיד חסר תוחלת, הצבת אדם או מספר אנשים בתפקיד שלא הולם את כישוריהם או התעלמות מתפקיד נדרש, מובילה לכשל בהשגת מטרתו של הארגון. כאשר אנו עוסקים בארגון של ידע, ניתן להבחין בין גישה קונסטרוקטיבית לעומת גישה אובייקטיבית. להבדיל מגישה אובייקטיבית, בה ידע הוא בעל קיום עצמאי ונפרד מבעל הידע, גישה קונסטרוקטיבית לידע תניח צורת ארגון אחרת, בה ידע הוא דיפוזי, מסתעף, עמום, רב שכבתי, רב משמעות ובמהותו בין-תחומי.
כך גם ארגונים עסקיים עשויים להיות בעלי חלוקה פנימית דיפוזית, בה הגדרות העבודה עמומות והמטרות הארגוניות מושגות על ידי שיתוף פעולה בין מחלקות שונות המשתנות באופן תדיר. בצורתו הכאוטית ביותר, ארגון הוא נטול צורה וחלוקת תפקידים ברורה. הארגון הפנימי משתנה באופן תדיר ביחס למשימה ובהתאם להרכב האנושי.
הרווח והמחיר של חלוקת ידעאנשים מקבילים ליתרון ולחסרון שבאסטרטגיה נוקשה לעומת גמישה. עמדה ארגונית ברורה מאפשרת לארגון להגיב במהירות, בהחלטיות ומראש ביחס לאתגרים שעומדים בפניו. אם נקביל בין ארגון לאדם, אדם בעל תפישת עולם נוקשה נוטה להגיב לאתגרים הניצבים בפניו באופן נחרץ ומיידי. לעומת זאת, כאשר הוא נתקל במידע חדש הקשה לקיטלוג, הוא חסר את הגמישות המאפיינת אדם בעל תפישת עולם גמישה, ששיפוטו אינו כפוף לקטגוריות מוכתבות מראש. מנגד, הארגון הגמיש נאלץ להתעסק עם השאלה הארגונית ללא הפסקה מחדש אל מול כל משימה או אתגר העומדים בפניו.
כעת אפשר לשרטט את מהותה של הביורוקרטיה כצורת ארגון נוקשה המקדמת את השגת המטרה על ידי שימוש בנהלים, היררכיה וחלוקה של תפקידים. כל עוד צורת הארגון הביורוקרטית לא עומדת בפני שינויים רבים מדי, היא יכולה להיאחז בתפישת עולם נוקשה מבלי לקרוס אל מול מציאות הנמצאת בסתירה עמה.
ציר הנוקשות-גמישות הוא רק מתח אחד מיני רבים שכל ארגון השואף לשמר את צורתו מחד אך גם להגיב לעולם המשתנה מנגד נתקל בו. אם נתייחס לרגע אל ארגון הנפש בתוך אדם בודד, נמצא ששאלות ארגוניות חלות גם עליו.
ניתן להמשיג את הנפש דרך מטאפורה ביורוקרטית השואפת להשיג בהירות פנימית דרך חלוקה ברורה והיררכית של צירים שונים כגון עבר-הווה, עצמי-אחר או פנטזיה-מציאות. ארגון אורגני יותר של הנפש יפשר בין הצירים הנ"ל: למשל, המידה בה עבר גולש אל תוך ההווה, האופן בו העצמי שלנו מוגדר דרך האחר והחשיבות של פנטזיה בהשגת מטרות במציאות. אכן תיאוריות פסיכודינמיות מצביעות על חשיבות האינטגרציה של יסודות נפשיים דיאלקטיים כגון עבר-הווה, עצמי-אחר ופנטזיה-מציאות בהשגת בריאות נפשית.
דרך אחרת להכיר את הביורוקרטיה היא דרך מטאפורת צורת הארגון של המוח. חוקרי מוח מנסים לפענח מהו הבסיס הנוירלי של ההתנהגות האנושית. המוח, בדומה לכל איבר אחר בגוף, הוא תוצר של אבולוציה, מנגנון אשר נועד לסייע לאורגניזם להתמודד עם אתגרים סביבתיים. חוקר המוח אלחנן גולדברג מצביע על תחייתה מחדש של תורת הפרנולוגיה בצורת גישת הלוקליזציה, אשר הובילה חוקרי מוח להגדיר יכולות מוחיות שונות כממוקמות באיזור מסויים במוח. ניתן לראות אפוא כיצד האופן בו חשבו על צורת ארגון חברתית בה לכל אדם תפקיד ומומחיות נפרדת צבע את האופן בו חשבו על צורת הארגון של המוח. כיום חוקרי מוח מאמצים התבוננות מורכבת יותר של המוח כעל רשת עצבית בעלת יכולת פיצוי והשתנות מתמדת. למעשה נכון יותר לומר שהמוח כולל מגוון של תצורות ארגון, חלקן נוקשות ואוטומטיות וחלקן גמישות ואורגניות יותר. למשל, תגובה אינסטינקטיבית למראה נחש בשעת לילה היא רתיעה ובהלה, אשר מתחלפות לרגיעה בעקבות פירוש מחודש של הנחש כצינור מים. הפירוש הראשוני מתווך על ידי המוח התחתון ואילו הפירוש השני מתווך על ידי המוח העליון. משימות מסוימות שאין לנו שליטה עליהן ולא צפויות להשתנות כמו נשימה ועירות אף הן מתווכות על ידי מוח תחתון בזמן שמשימות מורכבות כמו הבנת שפה או זיכרון פועלות בצורה הקרובה יותר מבחינה ארגונית לרשת האינטרנטית מאשר לגוף ביורוקרטי. הדבר מצביע גם על גבולות פוטנציאל הלמידה האנושיים והארגוניים מול משימות שונות.
כעת ניתן להבין מדוע הביטוי "ביורוקרט""טכנוקרט" טעון משמעות שלילית ומדוע היחס הציבורי למוסדות ביורוקרטיים ממשלתיים או ציבוריים הוא לעיתים עוין. אפשר לשער שהביורוקרטיה רחוקה מלהיות צורת ארגון אידיאלית של עבודה (או לפחות, לא אידיאלית עבור כל המעורבים בעניין). מתבקש איפוא להציע הסבר כלשהו לכך שמדובר בצורת התארגנות הפופולרית ביותר הן במגזר הציבורי והן במגזר העסקי. מהו סוד קסמה של הביורוקרטיה?
הביורוקרטיה זוהתה על ידי מקס וובר בתור צורה אידיאלית של רציונליות אנושית. כאמור, צורת הארגון הביורוקרטית כוללת חלוקה פורמלית ברורה של העבודה, כאשר במצב אידיאלי, כל פעולה נקשרת ישירות למטרות הארגון. מבנה ביורוקרטי טיפוסי כולל חלוקת סמכות המוענקת לפקידים מכוח הגדרות התפקיד ולא מכוח האדם (חלוקות אלטרנטיביות יהיו למשל, על בסיס כריזמה, נפוטיזם או כוח פיזי). סוד הקסם של השימוש בנהלי עבודה נובע מיכולתם לצמצם חיכוך רגשי בין העובדים ובכך לקדם את המהלך התקין של העבודה. הארגון הופך ליעיל וצפוי, כאשר המרחב הבין אישי הלא מוגדר הופך למוגדר בעזרת נהלים חדשים.
יחסי עבודה המושתתים על נהלים מגינים הן על העובד (למשל, קיים נוהל פיטורים, הגדרות העבודה ברורות) והן על המעביד (הוא לא נדרש להניע את העובד, אלא לפקח עליו, או יותר נכון- על קיום הנוהל).
על מנת להבטיח יציבות של המערכת וקבלה של הנהלים, הביורוקרט מקבל מהמעסיק מסלול התפתחות קריירה ברור עם תחנות מוגדרות של קידום לפי וותק. מדובר בבסיס העסקה בטוחה שבתמורה לה העובד נשבע אמונים לנהלי העבודה, כפי שהוכתבו מלמעלה. תיאורטית, המנגנון הביורוקרטי מבטיח דרך כך קונפורמיות לנהלים, יעילות טכנית, דיוק, מהירות, שליטה של מומחים, רציפות והחזר אופטימלי על השקעה. היחסים הבין אישיים מצומצמים ככל האפשר מאחר והם מהווים מקור לרעש בתוך הארגון ופוגמים ביעילות הארגונית (למשל, עוינות, תחרות, חרדה וכו').
במילים אחרות, היתרון העיקרי של הביורוקרטיה הוא גם החסרון העיקרי שלה. בשיטת ארגון בה העבודה מאורגנת סביב המטרות והאנשים משניים למטרה, סביר להניח שהמטרה תושג ביתר יעילות. אך מה למשל לגבי מחלקת שירות לקוחות, אי של אינטימיות בלב לבו של ארגון הממוקד בצמצום הגורם האנושי שבתוכו? בזמן שהנהלים מצמצים מתח רגשי פוטנציאלי בין עובדים לעובדים ובין מנהלים לעובדים, הארגון מעוניין על פי רב ביחסים רגשיים חיוביים עם הלקוחות. אלא שהעובדים מפנימים את דפוס היחסים הבלתי אישי בתוך הארגון ומיישמים אותו גם מחוץ לארגון, קרי; במפגש עם הלקוחות. השלכות הניהול הביורוקרטי על נושא השירות מרחיקות לכת.
לפי הסוציולוג מרטון מספר תחלואות ארגוניות נולדות מהשימוש בצורת הארגון הביורוקרטית:
1. חוסר מסוגלות נרכש (trained incapacity)- פעולות מונחות נהלים שהיו טובות בשעתן להתמודדות עם מצב מסוים, הופכות להיות מיושנות ולא רלוונטיות. הפקיד נצמד לנהלים שאבד עליהם הקלח.
2. פסיכוזה תעסוקתית (occupational psychosis)- העובד לומד לראות את הארגון אך ורק דרך פריזמת הנהלים ומאבד קשר אל המטרה הסופית של עבודתו (וככל הנראה, גם מאבד קשר אל המציאות). ממצב בו הארגון מתנהל לפי רציונליות ערכית (הדבר הנכון לעשות נקבע ביחס למטרות) הארגון הופך להיות מנוהל לפי רציונליות אינסטרומנטלית (הדבר הנכון לעשות נקבע לפי פרוצדורת העבודה, במנותק משאלת המטרות).
3. עיוות מקצועי (professional deformation)- העובד מקדיש את מירב זמנו ללמידת הנהלים במקום לעבודתו. כך הוא נהיה מומחה בנהלים (ביורוקרט וירטואוז) במקום להיות מומחה מקצועי. במצב שניתן לתארו כפתרון מסוג "עוד מאותו דבר" התרופה היא המחלה: הארגון ממציא נהלים חדשים כדי להתמודד עם חוסר היעילות של הנהלים הישנים. ככל שנוצרים יותר נהלים, כך הארגון כורע תחת עומס המציאות המשתנה והופך להיות אף פחות כשיר ממקודם. בתגובה הוא מנסח נהלים חדשים...
4. קונפורמיות יתר (over conformity)- מסלול הקריירה המוגדר של הפקיד נועד לספק לו ביטחון תעסוקתי שיבטיח את נאמנותו לארגון ולצורת העבודה ולייצר אצלו מוטיבציה להתקדם. בפועל, העובד מפנים בצייתנות את נהלי העבודה ולומד שיתוגמל על היצמדות אליהם. מצב זה מוביל לקונפרומיות יתר, כניעות וטכניות. תוצר לוואי שני של מסלול קריירה מובטח הוא היעדר תחרותיות בין העובדים וירידה במוטיבציה להצטיין.
5. חוסר אישיות (impersonality)- המבנה הביורוקרטי, בדומה לחשיבה המדעית, הוא קטגוריאלי- המציאות ממויינת לרכיבים קטנים לפי נושאים. נוצר מצב בו הכלל לא יכול להתייחס או להכיל את היוצא מן הכלל. ועל כך נאמר: "החוק היבש לא נרטב אף פעם, אפילו לא מדמעה של ילדה קטנה". מכאן שמקרים מסוימים לא יפלו לתוך אף קטגוריה נוהלית והאזרח (או הלקוח, אם מדובר בגוף פרטי המספק שירות) יפול בין הכיסאות.
6. ניכור (Alienation)- המבנה הביורוקרטי מנתק את העובד מתכלית עבודתו ובכך מייצר ניכור בשלושה מובנים לפחות: ניכור למקום העבודה מאחר ואינו הבעלים, ניכור למוצר מאחר ואינו שותף לכלל תהליכי הייצור וניכור לעצמו, שהרי כיצד אחרת יסביר את הימצאותו במקום שאינו רצוי עבורו?
הניכור הראשון נובע מהיעלמות הולכת וגורפת של פרנסה עצמאית לטובת עבודה שכירה, בין השאר בעקבות עליונות כלכלית הנובעת מיתרון הגודל שהביורוקרטיה מקנה לארגונים על פני יוזמות פרטיות. לדוגמא, מכולת פרטית, תופעה הולכת ונכחדת מהעולם, לא יכולה לעמוד בתחרות עם רשתות שיווק מזון מאחר ומחזור הכספים שהיא מגלגלת לא מאפשר לה להשיג מחיר תחרותי אצל הספק. אמנם מבחינה צרכנית, קנייה ברשתות משתלמת יותר, אך מנקודת ראותו של העובד, נגזר מכך שבמקום עשרת אלפים בעלים פוטנציאליים המתפרנסים באופן עצמאי רווחי הרשת מתנקזים לידיים בודדות ועשרות אלפי עובדים נאלצים לעבוד כשכירים.
ניכור מהעבודה מתרחש כאשר העבודה מפורקת על שלל רכיביה והעובד מאבד את הקשר הישיר בין מלאכתו לתוצר הסופי של העבודה (deskilling). בתקופות קדם-ביורוקרטיות, האומן היה אחראי לתהליך הייצור מתחילתו ועד סופו. בתוך תהליך העבודה של עיצוב הטבע (לקיחת חומרי גלם והמרתם לכדי מהות חדשה) האדם עיצב גם את עצמו. מהלך זה נחשב לאחד ממאפייני הליבה של אנושיות; האדם היוצר שולט בטבע דרך עבודתו. העבודה אם כן היא בלתי נפרדת מהגדרתו כאדם ואף על פי כן, למילה "עבודה" יש משמעות שלילית, כמעט מענישה, עבור אנשים מסוימים. עמדה זו נקשרת למתכונת העבודה הביורוקרטית, בה השכיר מנותק מתהליך העבודה. הוא אינו עובד מתוך מסירות למקצועו, אלא עבור תלוש משכורת. עצלנות, נגזר מכך, אינה תכונת אישיות אלא נוירוזה של עידן ביורוקרטי. לדעת אריך פרום, תלוש המשכורת לא יכול לספק לעובד את תחושת השליטה, הכבוד והסיפוק שמתקיימים בין האומן למלאכתו. לפיכך, אין פלא שעבודה נתפשת כדבר שלילי. העובד מפסיק להגדיר את עצמו דרך העבודה והעבודה מתחילה להגדיר אותו; העבודה היא מה שלא ניתן (עדיין) להחלפה בעזרת מכונה. הניכור מוביל לאי-שקט תעשייתי שמנוהל באמצעות מדיניות מלטפת מצד ההנהלה; כאשר העובד שמח, התפוקה עולה וההנהלה שמחה. ההתמקדות בסימפטומים של צורת העבודה במקום במקור הבעיה מטשטשת את הקשר בין ניתוק העובד מעבודתו לבין חווית הניכור.
כל הפתולוגיות האלו מובילות לאותה מסקנה שתוארה די והותר בספרות המקצועית: היצמדות נוקשה מדי לנהליםעקרונות מובילה לעיוורון. בניסוח אחר, דרך אחת לראות את הדברים, היא גם דרך לא לראות את הדברים. מדוע אם כן ההנהלה עשויה לבחור לפרק את העבודה לחלקים? דמו לעצמכם הרכב מוזיקלי המורכב מארבעה כינורות, צ'לו וקונטרה בס. תיאורטית, ובוודאי כאשר מסתכלים על התווים הכתובים, טרם ביצוע היצירה, ניתן לטעון כי לא מדובר בהכרח בשישה כלים שונים כי אם בעשרים וארבעה מיתרים בטווחי צליל שונים אשר מנוהלים על ידי 6 עובדים. בה במידה היה ניתן עקרונית לבנות כלי נגינה בעלי שלושה מיתרים ולספק עבודה ל8 נגנים. רמת השליטה והאתגר היו פוחתים אף יותר אם ביצוע המשימה היה נחלק בין 12 נגנים האוחזים בכלים בעלי 2 מיתר. הסיבה הפשוטה שהדבר לא נעשה כך קשורה למסורת, הרגל ורמת מיומנות נגינה שאינה מצריכה חלוקת-יתר של התפקיד, מעבר למה שאדם אחד מסוגל לבצע. היוצא מן הכלל, הוא מקהלות בהן כל זמר מבצע תפקיד מלודי המשול למיתר בודד. במקרה הנ"ל הבחירה ב"ארגון עבודה" מסוג זה קשור למגבלות הקול האנושי שאינו מסוגל להפיק יותר מאשר תפקיד אחד בכל רגע נתון. מנגד, ניתן לראות את המקרה ההפוך, כיצד יצירה מוסיקלית המיועדת למספר כלים עוברת עיבוד כך שתבוצע על כלי בעל יכולת הפקת צליל רחבה יותר. לרב יצירה שכזו מצליחה ליצר התפעלות רבה שניתן לקשור אותה לאינטגרציה הפנימית, שאינה ניתנת להשגה, או ניתנת- אך בקושי רב- כאשר ה"עבודה" מפוצלת בין מבצעים רבים מדי.
צורת הניכור השלישית, של העובד לעצמו. עבודה יצרנית המנוהלת בצורה ביורוקרטית עשויה לעורר רגשות שליליים רבים, אך בסופו של יום, העובד משיל מעליו את הזהות הארגונית וחוזר לזהותו האזרחית. עבודה שירותית לעומת זאת, מכוח טכניקות ניהול פוסט-ביורקרטיות להן אתייחס בדברי על תרבות ארגונית, מובילה לניכור עצמי שחורג מגבולות העבודה.
אחד התיאורטיקנים שהציעו פתרון שורשי לבעיית הניכור בארגונים ביורוקרטיים היה פרידריק הרצברג שטבע את המושג העשרת עיסוק (job enrichment).
המושג משקף גישה חדשה של עיצוב עבודה ביחס לצרכים הפסיכולוגיים של העובד כך שיחוש בעלות על מלאכתו. להלן מספר דוגמאות שהופכות את העבודה למספקת יותר עבור העובד:
1. צמצום פיקוח והאצלת סמכות על העובד- מאפשר לעובד לחוש בעלות על עבודתו ומעניקה לו תחושת הישג אישי.
2. הגדרת תחום האחריות כך שיכלול תהליך שלם (של ייצור, שירות, ניהול וכו') מתחילתו ועד סופו- מאפשר לעובד לבקר את עצמו ולקחת אחריות על תוצאות העבודה.
3. שילוב משימות מאתגרות ומורכבות יותר בהגדרת התפקיד של עובד- מאפשר לעובד לחוות סיפוק והגשמה עצמית, תוך פיתוח מומחיות.
הרצברג מדגיש שהעשרת עיסוק אינה מקבילה להרחבת עיסוק. אם המעסיק דורש מהעובד לייצר כמות כפולה כדרך לאתגר אותו, או מוסיף מטלה שהעובד חווה כסתמית או מונוטונית, או משלב רוטציה של משימות שוות ערך מבחינת חוסר עניין (פעם שטיפת כלים, פעם ניקוי רצפות וכו'), הוא עדיין רחוק מלצמצם את הניכור בין העובד לעבודתו. כפתרון ארגוני, העשרת עיסוק מתווה דרך מאוזנת לשלב בין רווחים לאנשים. עם זאת, לא ניתן להעשיר כל עבודה ולא צריך להעשיר כל עבודה. הרצברג ניסח זאת בצורה מתמצתת:
"אם יש לך עובד, נצל אותו. אם אתה לא יכול לנצל אותו לצרכיי עבודה, היפטר ממנו, או בעזרת אוטומציה או בעזרת שכירת עובד פחות מוכשר. אם אתה לא יכול לנצל אותו ואתה לא יכול להיפטר ממנו, תהיה לך בעיית מוטיבציה".
לייעוץ ארגוני צור קשר
