המרדף אחר יעילות
"ככל שהעובד מרוצה יותר, כך הערכתו העצמית תגדל, ככל שיהיה מסופק יותר ולפיכך גם יעיל יותר, כך תפוקתו תעלה"
(מחקרי הוט'ורן, 1931)
הציטוט הפותח מיוחס לקבוצת חוקרים אשר התמקדה בהשפעת התנאים הפיזיים על הפרודוקטיביות של העובדים והגיעה למסקנות יוצאות דופן אשר ייסללו את הדרך בעתיד לגישה שלמה של ניהול משאבי אנוש. התובנה שיחס טוב מוביל לפרודוקטיביות גדולה יותר, תובנה בנאלית מנקודת מבט אנכרוניסטית, התגלתה לאחר שההרעה בתנאי העבודה בעזרת תאורה מוחלשת או צמצום שטח העבודה לא רק שלא פגעה ברווחי המפעל אלא אף תרמה לגידול בהיקף הייצור. הסיבה הבלתי צפויה הייתה יחס. עובדות המפעל בהות'ורן, המקום בו הניסוי התרחש, השקיעו בעבודתן ביתר מרץ מאחר והחוקרים צפו בהן ולצפייה היה כוח מעורר ציפיות. הן חשו מיוחדות.
כיום קשה לדמיין ארגון שאינו מקדיש מקום כזה או אחר לפיתוח אינטלגנציה רגשית בקרב מנהליו. היכולת לראות את העובד, להיות קשוב לצרכיו, היא הבסיס לדעת רבים של עבודה ניהולית איכותית. מדוע אם כן הסוציולוג דניאל בל בחר לכנות את מה שניתן להגדיר כחזון אחרית הימים- התרת המתח הבלתי מפויס שבין ההנהלה לעובדים, היום בו לראשונה רווחים ורווחה אינם מתנגשים- כסוציולוגיה של פרות?
דניאל בל, במידה לא מבוטלת של לגלוג, רואה במסקנות מחקרי הות'ורן ממצאים אשר היו עשויים להתגלגל למגזין העוסק בסוציולוגיה של פרות. ברפת הברזל של וובר, העובד לא יכול להתווכח עם ההגיון הארגוני, אותו שיח המעצב את יחסי הכוחות. המתח הארגוני לא נפתר כפי שהוא טושטש.
כל אחד צריך תחביב
עם המצאת העבודה השכירה, נולד הפנאי, כתגובת-מאזנת למשטור החיים הארגוניים; היתרון המשמעותי של פנאי היה שמדובר בזמן שלא נמדד על ידי האחר, אלא כפוף לרצונו הפרטי של אדם. מתוך הסתכלות זו, אפשר לראות באומנות או בספורט פעולה מתריסה אל מול החיים הארגוניים. כשאתה מצייר אתה לא רק מורח את הזמן (והצבע). אתה רותם את גופך ומוחך למטרה לא יעילה בעליל. כשאתה רודף אחרי כדור, ייתכן והסיפוק העיקרי נובע מכך שאתה בחרת לציית לסדרת חוקי משחק שרירותיים. אתה חופשי להגדיר לעצמך את עצמך בעולם עם חוקיות שונה. אם לשפוט על פי הביקוש לסדנאות, קורסים וחוגים, ככל שסביבת העבודה פחות מספקת כך עולם התחביבים והרוחניות עולה ומשגשג. אחד המהלכים הפארדוקסליים בעולם העבודה התרחש כאשר אסטרטגיות ניהוליות ניסו להפוך את העבודה לבעלת איכויות של פנאי, מהלך שיווקי שנועד למכור את העבודה לעובדים כפעולה מהנה או מספקת משמעות.
הסיפור המקראי אודות הגירוש מגן עדן ממחיש לנו שעבודה נתפשה כעונש ושטרם הקללה עסקנו בפעילות פנאי ככל אשר חפצנו (גננות). יועצים ארגוניים, מנהלי משאבי אנוש וכל מי ששאלת הנעת עובדים קרובה לליבו, תוהים רבות כיצד להפוך עבודה חקלאית לגננות.
לפי הסוציולוג דניאל בל הלהט לעבודה נועד למלא את הוואקום שהדת הותירה ביחס לסופיות החיים. הפחד האקסיסטנציאליסטי ממוות דוחף אותנו לעבוד, כדי להספיק, לא ברור מה, כדי לצבור, לא ברור בשביל מה. העבודה מעלימה את התעסקות העצמית ומכניסה סדר וביטחון לחיים. אם אנחנו לא יכולים לשלוט במוות לפחות נשלוט בחיים.
על אף שעבור מרבית האנשים יעילות ואפקטיביות הם שמות נרדפות, יועצים ארגוניים מבחינים ביניהן. לפי ההגדרה המקובלת, יעילות היא עשיית דבר באופן נכון (ניצול יעיל של אמצעים) ואפקטיביות היא עשיית הדבר הנכון (בחירה מושכלת של מטרות). ארגון מצליח הוא ארגון אשר עושה נכון את הדבר הנכון.
דניאל בל המשיג יעילות במושגים גיאומטריים; הקו הקצר ביותר העובר בין שתי נקודות. אחת המשימות המוכרות בכל ארגון השואף להתייעלות היא מציאת הדרך הטובהמהירהפשוטהזולה ביותר להגיע מצב מצוי למצב רצוי. אפקטיביות לעומת זאת נוגעת למיקום של הנקודות. ארגון יכול להיות יעיל אך לא אפקטיבי אם הוא, לדוגמא, ממוקד בצמצום הוצאות ייצור עבור מוצר שאבד עליו הקלח. אם נמתח את המטאפורה, ארגון יכול להציב לעצמו מטרה רצויה רחוקה מדי, שהופכת גם את הקו הישר ביותר לארוך מדי. ארגון יכול לשאוף לכמה מטרות ואז עליו להחליט מה יהיה מסלול התנהלותו. המטאפורה של מטרות כתנועה במרחב מניחה שתנועה קצרה עדיפה על תנועה ארוכה. אלגנטיות במושגים גיאומטריים היא תנועה מינימלית ככל האפשר. החסכנות האסטרטגית משקפת עמדה אחת מבין רבות שנראה כי נעלמו מהשיח הארגוני. אני מציין זאת מאחר ולדעת רבים אנו חיים כיום בחברה המקדשת את פולחן היעילות על חשבון האפקטיביות.
הצרה עם פולחן היעילות שהוא הפך למדבר בעד עצמו. "המובן-מאילויזציה" של יעילות מובילה מנהלים לנמק את החלטותיהם במושגים של יעילות, מבלי שיצטרכו להתמודד עם שאלות של מטרות וסדר עדיפויות. זהו למעשה היתרון המשמעותי של השוק העסקי על פני גופים ציבוריים בהם המטרות יותר עמומות ואינן מתמצות ברווח; אך אם בחרת להיכנס לתוך ארגון עסקי עלייך לדבר את שפת היעילות אחרת לא תובן.
מתוך פולחן היעילות נגזר גם פולחן הזמן. עם הופעת הניהול המודרני, העבודה פורקה למרכיביה בזמן ובמרחב וחוברה לה יחדיו בשירות היעילות. ממצב בו מדדו אדם על עבודתו היומית או לפי כמות המוצרים שייצר כעת מדדו את ביצועיו בפרקי זמן של דקות ולעיתים אף שניות. פולחן הזמן אפשר למנהל להעריך ביתר דיוק את משך הביצוע של כל פעולה וכן את המרווחים בהם עבודה לא מתבצעת, כגון הפסקות מנוחה. פרידריק טיילור, אבי הניהול המדעי, הגיע לרמת דקדקנות המתמקדת במדידת משך הזמן שלוקח לעובד להניע את הזרוע מנקודה אחת לאחרת ובכך סלל את הדרך לממשיכי דרכו. על אף שמבחינות רבות הוא היה ועודו נחשב לאימת העובדים, ככל הנראה עבודתו נתפשה בעיניו כעבודת קודש של צמצום הבטלה וקידום ערך החסכנות שבפעולה. הדים עכשוויים לתקופה נשכחת זו כיכבו בתקשורת כאשר אחת מרשתות המזון חייבה את עובדותיה לעמוד בשעת עבודה מאחר תחת הטענה שכך הקופאית מסוגלת לסרוק יותר מוצרים בדקה. השאלה האם קופאית בסופר נפגעת מכך שהיא נאלצת לעבוד בעמידה במשך שמונה שעות אינה רלוונטית כל עוד העבודה מתבצעת ביתר יעילות.
דוגמא זו ממחישה כיצד הויכוח סביב יעילות מטשטש את השיח סביב אפקטיביות. תופעה זו ידועה מזה זמן רב ותועדה לראשונה על ידי הסוציולוג מקס וובר, אשר הבחין בין רציונליות טכנית או אינסטרומנטלית לבין רציונליות ערכית. היתרון העיקרי של התמקדות ביעילות הוא היכולת להגיע להכרעה יחסית פשוטה סביב טכניקה עדיפה. דיון סביב מטרות בהכרח מוביל לפוליטיזציה של הסביבה הארגונית מאחר והוא מציף את האינטרסים השונים המתקיימים בתוך ארגון.
סיבה נוספת להעדפת שיח יעילות על פני שיח אפקטיביות נקשר ליכולת למדוד את השניים. ארגוני שירות מסוגלים למדוד את מספר השיחות הנכנסות למשמרת ואורכן, כמות המוצרים שנמכרו ועוד מדדי ביצוע שמספקים אומדן של קצב ההתקדמות לעבר היעד, אך לא אומרות דבר על בחירת היעד. במילים אחרות, אנחנו יכולים למדוד לאן ובאיזה קצב אנו נעים, אך מתקשים למדוד מה נמצא כשנגיע.
כמה שווה זיעתו של אדם
לכאורה פעולת המדידה הייתה אמורה לשים קץ לוויכוח משכבר הימים כמה שווה פעולת העבודה. בעקבות פיתוחי טבלאות המאמץ של טיילור ניתן היה לשפוט במדויק כיצד לתרגם זמן, מאמץ ושכל לכסף. לפתע הרעיון המשחרר של "זכויות טבעיות" היה מיותר. פעולת המדידה העניקה לעבודה חזות אובייקטיבית, מדעית ובעיקר- הוגנת. האתוס האמריקאי מבוסס במידה רבה על עקרון זה- כל אדם מקבל בהתאם למגיע לו. שלא במפתיע שיטת הניהול לפי יעדים (MBO) צמחה בארצות הברית. הפרגמטיזם האמריקאי ראה בפעולת הערכת הביצועים וההתדיינות סביבם, דרך עוקפת למאבק המובנה בין העובד למעביד, כפי שתואר על ידי מרקס. העבודה, לא העובד או המעביד, עמדה במרכז הדיון. אלא שמהלך זה לא יכל לנטרל את השאלה הערכית מהסיבה הפשוטה שקביעת סדר העדיפויות הארגוניות (למשל, האם רווחים באים לפני אנשים?), היחס בין מאמץ לתגמול והמדדים על פיהם העבודה מוערכת עדיין הוכתבו על ידי ההנהלה. ההגיון הערכי לא עמד למבחן מאחר והוא לא הוצג כפתוח לדיון. למרבה הפלא, מהלך זה צמצם פלאים את התנגדות העובדים. מחקר העוסק בצדק נתפש הראה כי עובדים רגישים יותר לצדק פרוצדורלי מאשר לצדק חלוקתי; השאלה האם קיבלתי כמו עמיתי לעבודה הופכת לשאלה בוערת יותר מאשר השאלה האם ההנהלה מחלקת את הכנסותיה בצורה שווה בין כל הגורמים האחראים להצלחה הארגונית. ייתכן וממצא זה קשור לכך שהעובדים קיבלו את חוקי המשחק כנתונים מראש והעדיפו לשמור לעצמם מידה אשלייתית כלשהי של שליטה על סביבת עבודתם. בה במידה אפשר להצביע על הנוחות הפסיכולוגית שנובעת מגבולות ברורים של הגדרות עבודה סבירה והתגמול הנגזר ממנה.
אבל מה קורה כשהמינימום הנדרש לעמידה בהגדרה כלשהי של עבודה סבירה הולך ונשחק. העובדים יודעים שהם לא נמדדים רק על בסיס ביצועיהם המידיים ומפחדים להאיץ את הקצב כי עקרון היעילות כופה על המנהלים לזהות "בזבוז" באשר הוא ולנסח מחדש את הגדרת המינימום.
על מנת להציג תמונה מאוזנת, עלי להוסיף שישנם ארגונים בהם התמונה הקודרת שדניאל בל מצייר אינה מנת חלקם של העובדים. מעבר לכך, יש מידה של פשטנות בהצגת פולחן היעילות תוצר של מדיניות ניהולית פר אקסלנס. כפי שאציג בהמשך, כוח לפי ראייתו של פוקו, הוא דיפוזי ונישא על גבי שיח שמקורותיו מחלחלים מהסביבה החוץ ארגונית אל תוך השיח הפנים ארגוני.
אך אם ניצמד לנקודת ראותו של העובד, וכך התחייבתי לעשות, יום אחד הוא עשוי לגלות שקצב העבודה הוגבר ו"פס הייצור" עובד כרגע מהר מכפי שהכיר. יחס ההמרה בין זמן ומאמץ לבין תמורה השתנה וכעת עליו להסתגל לתנאים חדשים, תהיה עטופה ברטוריקת ניהול כזו או אחרת אודות תחרות, כוחות שוק או אילוצים מערכתיים. נציג השירות יגלה ששיחות נכנסות מציפות את המוקד מעל ליכולתו לספק מענה איכותי. הקופאית בסופר תגלה שזרם הלקוחות משיג את קצב סריקת המוצרים. העובדים הוותיקים עשויים להתמרמר, אך לחדשים אין נקודת ייחוס לשם השוואה.
שפת הייעוץ הארגוני מכנסת תופעות מסוג זה תחת הכותרת "שינוי ארגוני". במילה שינוי יש כדי להעלים את מעורבתו של מחולל השינוי. העובד מצידו יוגדר כמי ש"מתנגד לשינוי". נציג השירות עשוי לשמוע מההנהלה אמירות התולות את האשם באי הוודאות של השוק. מה שנציג השירות בוודאות לא ישמע הוא שאי וודאות אפשר לתרגם לכסף ומידת אי הוודאות שארגון חשוף אליה נגזרת בין השאר מאסטרטגיה עסקית. כך למשל, אי הוודאות המאפיינת מוקדי שירות לגבי מספר הפניות הצפוי יכולה להיעלם אוטומטית אם מספר העובדים למשמרת יגדל. העסקת עובדים נוספים מעבר למכסה הנדרשת מבטיחה שזמני ההמתנה לשירות לקוחות לא יצריכו מהעובדים לקיים את פולחן השעון. אך בעודו ננזף על ידי מנהל המשמרת על אי עמידה בזמנים, נציג השירות מתקשה לראות כיצד החלטות מערכתיות משפיעות על אופי עבודתו. הוא מתקשה לראות למשל כיצד הפיכת מקצוע השירות לעבודה זמנית, דינמית, עבודה במשמרות המחולקות מחדש בכל שבוע, הופכת את אי הוודאות למנת חלקם של העובדים במקום של המעסיק.
ניתן לכנות תופעה זו "גשטאלט הפוך" - השלם קטן מסכום כל חלקיו. מוקד שירות לקוחות מאורגן באופן כזה שסך כל המאמצים של נציגי השירות מיתרגם לכדי תוצאה בינונית בסקרי שביעות הרצון של הלקוחות. עם זאת, יש מידה של נאיביות בהנחה שארגוני שירות אכן רוצים לספק שירות טוב. לגבי האפשרות ההפוכה- ארגוני שירות מתייחסים אל שירות כאל מס שפתיים- אפשרות אשר נראית לעיתים בגדר האפשרי, ארחיב בהמשך. עם זאת, ניתן לשער כמה הרסנית יכולה אמונה שכזו להיות מבחינת מוראל הצוות והמחויבות למשימה, אם היא תופשת אחיזה בקרב העובדים.
לייעוץ ארגוני צרו קשר.
