כשהעסק גדל, הכל גדל 

  כשהעסק גדל, הכל גדל

כשבעל עסק עובד שעות ארוכות ומגיע לתקרה האישית שלו, הוא מבין שהגיע לצומת - לשלב שבו הוא צריך להחליט אם להתרחב או להישאר במתכונת מוכרת ומצומצמת של היקף עבודה. האם לבסס את כל העסק על עבודתו של אדם אחד או על עבודת צוות קבוע ומצומצם מאוד שכבר הוכיח את עצמו או לחילופין, האם לעשות קפיצת מדרגה, להרחיב את היקף העבודה ולגייס עובדים נוספים.

הדילמה הופכת מורכבת יותר משום שכאשר עסק מתרחב, לפתע צצות עלויות חדשות כמו הוצאות שיווק, קידום, מימון עובדים, הגדלת שטחים, משאבים ועוד, הוצאות שבלעדיהן לא תתכן התרחבות. ואז, מסתבר שהתמחור הקודם, שהיה מבוסס על סדר גודל שונה של הוצאות, לא מאפשר לעסק עצמו להתרחב כי מי ישלם את העלויות החדשות? כל עוד העסק קטן, כמות לקוחות מסוימת מספיקה להתקיימותו. אבל בזמן צמיחה, בעל העסק צריך להזרים לעסק כמות כפולה של לקוחות, והוא צריך לעשות את זה בזריזות על מנת לא להיכנס להפסדים, ממש בבת אחת - מעכשיו לעכשיו. התשובה לכך נראית פשוטה - המנכ"ל יגביר את השיווק ואף ייצא לפגישות מכירה. מה הבעיה?

אבל מסתבר שכאשר זה נעשה, המנכ"ל מוצא את עצמו משקיע לפתע זמן רב בנושאים שלא עסק בהם בעבר. עכשיו הוא נדרש להקדיש המון שעות לביסוס מנגנון שיווק, ועוד שעות לפגישות מכירה ואם זה לא מספיק מתווספות שעות ארוכות במנהלה והכשרה (עקב הרחבת סל השירותים ומצבת העובדים). כל זה נעשה תוך כדי שמירה על איכות השירות ללקוחות הקיימים, כמובן. המנכ"ל, שרצה התרחבות, לא מייצר כעת הכנסה ישירה באותו סכום כמו קודם. כתוצאה מכך, משכורתו צונחת למצב בו הוא לא מסוגל לקיים את עצמו וכמובן גם לא את העסק. מלכוד 22?

עדי פלאוט, מנכ"ל חברת אחזקות קומליין ויועץ עסקי: "ברור שהבעיה במצב כזה היא בתמחור, אבל לא קל לקבוע מודל חדש שישיג שתי מטרות מנוגדות. מצד אחד חייבים לקחת בחשבון בזמן התמחור את כל הנתונים האפשריים – וזה עלול לייקר את העלות הסופית ללקוח. מצד שני – חייבים למנוע מהמחיר לקפוץ לגובה כזה, שהלקוחות לא יסכימו לשלם אותו. במילים אחרות האתגר הוא למצוא את שביל הזהב".

יש מספר דרכים לחשב את הדברים. כדאי להתחיל מניתוח המרכיבים העיקריים של מחיר שעת עובד אחד, זהו נתון שקל יחסית לעבוד איתו. הנה דוגמה:

1. עלות המעסיק – הימנעו מחישובי נטו או ברוטו, כי זה לא מעניין בתמחור – הגדירו את העלות האמיתית בטווח הארוך של העובד. ככלל, אם עובד נמצא בין משכורת מינימום ל-15,000 ברוטו ללא רכב, ומתוכנן שיישאר שנים בעסק, אפשר להפעיל כלל אצבע שאומר שעלות המעסיק היא 32% מעל הברוטו.  

2. תקורה ישירה של העובד לשעת יצור - חישוב עלות חלקו של העובד בכיסוי עלויות המשרד (שטח, חשמל, ארנונה, וכל יתר התשתיות). המשוואה מחלקת את סכום התקורות הכולל בסכום שעות הייצור הכולל של כל העובדים והמנכ"ל גם יחד (לא שעות מנהלה, רק שעות תפוקה אמיתיות). כעת ניתן להעמיס את התקורה בצורה הולמת לכל שעת ייצור.  

3. תקורות תפעוליות לשעת יצור - חישוב ההוצאות התפעוליות של עסק (אמצעי תקשורת, תפעול המחשוב, רו"ח, הנהלת חשבונות וכו') ביחס למספר שעות היצור המסופקות ללקוח.

4. תקורה ניהולית לשעת יצור – הגדר כמה שעות משקיע מנהל הפעילות בהכוונה והדרכה (ישיבות צוות, הכוונה על לקוח מסוים וכו') של העובדים, ביחס למספר שעות היצור של כל העובדים יחד.

5. תקורה מנהלתית לשעת יצור של העובד - לעובד יש שעות עבודה שאינן שעות יצור – הוא משתתף בישיבות צוות, הדרכות וכדומה ולפעמים מבצע מטלות מנהלתיות כמו ללכת לדואר או לבנק וכדומה. בצעד זה נבצע הערכה של כמה שעות יצור הוא ייתן ביחס למשרה שלו. נניח שהוא עובד משרה מלאה (183 שעות) אבל נותן רק 153 שעות יצור לחיוב הלקוח –  מישהו צריך לשלם את 30 שעות המנהלה הללו. ואין מנוס מלהעמיס זאת בתמחיר על הלקוח.

6. תקורת שיווק – זהו אמנם הסעיף האחרון אבל החשוב מכולם ליצירת התרחבות. כמה באמת העסק צריך להשקיע על מנת להתרחב? מה בעצם תקציב השיווק שלו?
חוץ מאמצעים הנדרשים לשיווק כגון אתר, עלונים וחומרים שיווקים אחרים, התקציב כולל את שעות העבודה של המנכ"ל המוקדשות לשיווק ומכירות, שצריכות להיות ממומנות ממקום כלשהו. סכום זה מחולק למספר שעות היצור של כל העובדים שמספקים שירות.

בחישוב זה חסרים רכיבים חשובים והמרכזי מביניהם הוא רווח. לצורך העניין נניח שהעסק נמצא בשלב שבו תקציב ההתרחבות גדול מאוד יחסית, ולכן בעתיד הוא יקטן, והשארית שתיווצר תיתן מענה לרכיבים אלו ובכללם הרווח.

להמחשה, הנה חישוב מספרי שימחיש את העניין:
העובד מקבל 40 ש"ח לשעה עלות מעסיק (בערך 27-28 נטו לשעה).
התקורה הישירה והתקורה התפעולית עומדות ביחד על 15 ש"ח לשעת יצור.
התקורה הניהולית עומדת על 25 ש"ח לשעת יצור.
התקורה המנהלתית על 15 ש"ח לשעת יצור.
ותקורת השיווק על 25 ש"ח לשעת יצור.

ביחד זה מגיע ל-120 ש"ח לשעת יצור – מחיר הגיוני בהחלט לשירות שניתן על ידי החברה ואין ספק שלקוחות יהיו מוכנים לשלמו. זה המחיר המינימאלי, שמתחתיו לא ניתן יהיה להתרחב כלל - וזהו שביל הזהב לעסק זה.

חשוב לציין כי חישוב זה עוזר גם לעסקים שאינם מוכרים "שעות עבודה" מכיוון שהוא תמיד מצביע על מחיר המינימום שיש להכניס ממכירת השירותים (ואם מדובר בסחורה מוחשית יש להוסיף אותה לחישוב).

עדי פלאוט מסכם: "כעת, המנכ"ל יכול למכור במחירים גבוהים יותר ולהתחיל לבסס רווח או להישאר בתמחור המינימום ולדעת שכל הוצאה מכוסה, ושהוא לא נפגע כתוצאה מההתרחבות".

 עדי פלאוט, הוא מנכ"ל ובעלים של קבוצת קומליין - חברת אחזקות וניהול  עסקי הפועלת משנת 2004. בקבוצה פועלות חמש חברות: קומסקיור - יבואנית אנטי וירוס  Nod32מבית ESET, וובוקס - ספקית שירותי SaaS מהראשונות בישראל, קומפון - המשווקת הבלעדית של שירות 'פון-פלוס' למענה טלפוני חכם ומתקדם, קומליין ייעוץ עסקי – המתמחה בייעוץ לעסקים קטנים ובינוניים ופרומו המספקת שירותי ניהול של פרוייקטים שיווקיים.

כתבה: ענת פרסמן- אשת יחסי ציבור בפרומו, חברה לניהול פרוייקטים בשיווק, מקבוצת קומליין