השלכות ארגוניות לכלכלת השפע- מודל חדש 

במאמר הקודם התייחסתי לאלתור ג'אז כמטאפורה לחשיבה ארגונית אלטרנטיבית. כעת ברצוני להציג מספר רעיונות מפרי עטו של כריס אנדרסון (Anderson Chris) אשר רלוונטיות לארגונים ולפיהם ניתן לנסח כללי משחק חדשים.

האבחנה הראשונית שאנדרסון עושה היא בין כלכלת מחסור לכלכלת שפע. לדברי אנדרסון, האינטרנט מושך את השטיח מתחת לרגלי הכלכלה המסורתית- לא עוד ניצול אופטימלי של משאבים בתנאי מחסור- ההגדרה המסורתית של מדע הכלכלה. כלכלת אינטרנט, הנשענת על טכנולוגית אחסון והפצה בעלות אפסית, הופכת את אורך המדף האינטרנטי לאינסופי. גבולות השפע מוכתבים אך ורק על ידי גודל שרתי המידע, כאשר גבולות אלו נפרצים ומוגדרים מחדש בקצב הולך וגובר. משמעות הדבר היא שבכלכלת שפע, אין צורך להיות סלקטיבי, אין צורך להתפשר על המבחר. באין מחסור, אין צורך להיות "אופטימאליים". אין צורך בניבוי ותחזיות טרם השקת מוצר חדש. בסופרמרקט הגדול של האינטרנט יש מספיק מקום לכולם והמדידה של הביקוש הופכת את פעולת הסינון טרם השקת המוצר למיותרת.

מעבר לכך, אפשר למכור פחות, ליותר אנשים, על ידי הגעה לנישות ייחודיות. אנדרסון מכנה מודל זה תיאוריית הזנב הארוך, על שם הזנב הארוך אשר מופיע בעקומות ביקוש והיצע. בתרבות המונים ישנם מספר מוצרים אשר זוכים לביקוש מירבי (שוברי קופות, מותגים מבוקשים, אמנים מצליחים) ובעקבותיהם אנו מגלים זנב ארוך של ביקוש בקנה מידה קטן, אך מגוון באופן משמעותי. מדובר בנישות שהטעם הפופולרי מעולם לא סיפק אותן ולעיתים קרובות הן בוחרות להגדיר את עצמן על דרך ההיפוך מהטעם הנפוץ.

חשיבת מחסור מכווינה אותנו להיות יעילים ולהצטמצם. מפיק סרט או מוזיקאי עשויים לתהות מהי הנוסחא האופטימלית ליצירת שובר קופותלהיט מאחר וההשקעה הכספית בסרט היא רבה מכדי שסטייה מנוסחה הוליוודית תצדיק את הסיכון (עלות הכוללת הפקה, פרסום, הקרנה באולמות וכו'). לעומת זאת, בכלכלת שפע, סרט או אלבום דל תקציב אינם מנסים לקלוע לטעם ההמוני. בהינתן שגבולות ההפצה והאחסון של מידע הם אפסיים, המפגש בין הסרט או האלבום לצרכן נעשים קלים באופן משמעותי מהנוסחא המסורתית. הבמאי אינו כפוף לנוסחא "המנצחת" והמוזיקאי אינו כפוף לחוקי ההפקה המסורתיים של אלבום (14 שירים בממוצע, חלוקה מאוזנת של שירים שמחים ועצובים, המנעות משירים ארוכים מ3-4 דקות וכו'). אפשר לשנות, לפרק, לבצע ניסויים ולהציע גרסאות אלטרנטיביות של אותו מוצר. אפשר להפוך את הסרט לאינטראקטיבי (הלקוח בוחר כיצד להרכיב את העלילה), אפשר למכור חלקים מתוך האלבום (לדוגמא, הורדה של סינגלים, התופעה מכונה micro-chunking), אפשר לתת ללקוח לבחור אילו מאפיינים יופיעו במוצר שהוזמן (לגו מזמינים לקוחות לעצב את המשחק דרך המחשב ולקבל הביתה את החלקים הנדרשים לבנייתו) וכן הלאה.

אנשי הכלכלה הישנה מתקשים לקבל את המחסור במחסור ומכאן גם היחס החשדני לשיטות שיווק חינמיות. אנדרסון מתאר בספרו "FREE" פריחה של מוצרים בחינם, אלא שהפעם לא מדובר ב"חינם", שמאחוריו מתחבאת עלות נסתרת, אלא בחינם שנובע כאמור מעלויות האחסון וההפצה האפסיות של טכנולוגיית האינטרנט. דוגמאות לחינם;  freemium(המנוי הבסיסי בחינם, המנוי המשודרג בתשלום- חלק זעיר של לקוחות משלמים מכסים את העלויות האפסיות של מתן מנוי בסיסי בחינם), צפייה בחצי סרט חינם, הורדה בקצב איטילאחר השהייה בחינם (הורדה מהירה אפשרית ללקוחות משלמים), הורדת גרסת ניסיון לתקופה מוגבלת, אפליקציות חינמיות לסלולרי (שטח פרסום=תנועת גלישהמוניטין=הון חברתי=הון כספי, לאו דווקא בסדר הזה) ומודלים יצירתיים נוספים. המשותף לכולם- עלות אפסית למוכר וחופש בחירה לצרכן.

מנקודת מבט ארגונית, אנו רואים אפוא מודל חדש של יחסים שיתופיים בין הארגון ללקוחותיו. לעיתים שיתוף הפעולה הוא כה אינטנסיבי שנדמה כי הלקוח עובד עבור הארגון. לדוגמא, FACEBOOK לא הייתה כה ענקית אלמלא מיליוני משתמשים היו מעלים מדי יום תכנים חדשים לאתר האישי שלהם. לגוגל לא היה משתלם להציע לעסקים קטנים לפרסם בכוחות עצמם אלמלא היה מדובר בשירות עצמי. האם לגו צריכה לשלם שכר עיצוב מוצר ללקוחותיה? המצחיק הוא שאנו מריעים לחברות שמפתחות ממשקים נוחים לשימוש בזמן שלמעשה מדובר בגלגול של עלות העבודה והזמן אל תוך מגרשו של הלקוח (ואולי האבסורד יהיה ברור יותר אם נחשוב על מודל השירות העצמי של ארומה). לאור ההצלחה הכלכלית של גוגל ואחרות נראה שהעברת השליטה לידי הלקוח מתקבלת בברכה. גם כאן מדובר תפנית מעניינת- הלקוחות שולטים ומגדירים עבור החברה את הביקוש במקום שהחברה תגדיר עבור הלקוחות מהם הצרכים שלהם (וככל שחברה שואפת להמציא צרכים היכן שאין, כך מחלקת השיווק נדרשת ללהטוטים מרשימים יותר). מדובר אם כן בחסכון משמעותי.

מנקודת מבט אסטרטגית אנו רואים אפוא שהארגון מקבל החלטות בהתבסס על המציאות בשטח ופחות על סמך החלטות ניהוליות מלמעלה. כאמור, במקום חיזוי, הארגון עסוק במדידה של הרגלים והעדפות. ומעולם לא היה קל יותר למדוד את תנועת (העכבר של) הלקוח. העדפותיו מתגלות בין השאר דרך הרגלי הגלישה, משך הזמן והקישורים שעליהם הוא בוחר ללחוץ. ברמה הניהולית אנו מוצאים שארגונים הפועלים בשדה האינטרנטי מפעילים את אותם עקרונות גם על עובדיהם. בכלכלת מחסור, לכל טעות יש השלכה כספית ומכאן נובעת מדיניות של "הכל אסור, אלא אם נאמר אחרת". בכלכלת שפע הכל מותר, אלא אם נאמר אחרת. ואכן יצירתיות נוטה לפרוח בסביבות בהן עלות הטעות קטנה יותר.

"בחירה מתוך מחסור", ההגדרה המסורתית של מדע הכלכלה, הופכת ללא רלוונטית, לפחות עבור שווקים של מוצרים דיגיטליים (אם כי אפשר לתהות מדוע לא נסגרו עד כה פערים במחסור חומרי כגון מזון, ביגוד, מחסה וכו' בעולם שלישי, חרף התקדמויות טכנולוגיות בתחום הייצור). ישנם כאלו המתקשים לראות את השפע מאחר והשוק האינטרנטי אינו נשען אך ורק על השוק המוניטרי (הכספי). אך חשוב לזכור ששווקים של קשב (תנועה באתר) ושווקים של מוניטין (כמות הקישורים לאתר מסויים) ניתנים לתרגום למושגים של כסף, כפי שחברות רבות השכילו לגלות. רעיונותיו של כריס אנדרסון דוחפים אותנו לעדכן מודלים של ניהול, אסטרטגיה ושיווק לאור המציאות הוירטואלית החדשה.