גיבוש צוות - מנהיגות מעצימה 

גיבוש צוות

עמוס מלכא ראש אמן לשעבר טוען בראיון שהתפרסם עמו בעיתון הארץ כי תפקידם של המנהלים הוא לא רק להביא את האנשים הטובים ביותר אלא להביא את האנשים הטובים ביותר שיעבדו יחד בהרמוניה. חשיבות גיבוש צוות חל על המנהלים ומתחיל כבר בשלב "האודישנים" או הליהוק שלהם לתפקיד.

"את יכולה להביא את עשרת המנהלים הטובים ביותר בתחומם להנהלת חברה, ובכל זאת החברה לא תצליח כי ההתאמה בין האנשים לא טובה ויצירת האווירה הניהולית והסינרגיה ביניהם לא עובדת – אלה הדברים שמנהלים צריכים לעשות.. המנהל צריך לבנות את הצוות הכי מתאים ולהנהיג אותו". דברים דומים אומרים גם חוקרים בתחום הניהול ועבודת צוות : 

פיטר מ. סנגי מתמקד "באחידות כיוון האור"  של הצוות כדרך למימושו פוטנציאלי. הוא מביא את הדוגמא של קרן אור. קרן המתפצלת למספר כיוונים לאומת קרן אחת אחידה.

החוקר ג'ים קולינס  נותן את העצה הבאה "העלו את האנשים הנכונים על האוטובוס, הורידו את האנשים הלא נכונים, והושיבו את האנשים הנכונים בכיסאות הנכונים".

עשרת הדרכים לגיוס מנהלים הטובים ביותר לארגון שלכם ובניית צוותים :

1. אתרי האינטרנט הן כלי מעולה לבדיקת סגנון התקשורת והכתיבה של המועמד/ת/  מול חבריו ועובדיו. המושג "ציד ראשים" ידוע בעולם משאבי האנוש. הרצון להביא את האנשים הטובים ביותר אל חברות ההיי טיק המובילות הוא גבוהה.

מנהלים / מנהלות במחלקות משאבי אנוש משתמשים באתרי "לינקדאין", "פיסבוק",  "טוייטר",  לחיפוש פיסות מידע על המועמדים. זהו המקום לבדוק צורות ההתבטאות השונות בכתיבה.

1. לבדוק האם המנהל /ת הפוטנציאלים יודעים כיצד לנצל את יתרונות העובדים   או מנצלים ופוגעים בחולשותיהם כאשר דברים לא מסתדרים .מנהל מצליח מצטיין בהפיכת כישרון של אדם לביצוע אופטימאלי לארגון. החוקר מרקוס בקינגהם בספרו "הדרך היחיד שצריך לדעת" מספק אין ספור דוגמאות כיצד מנהלים שידעו לזהות את נקודות החוזק של עובדיהם הצליחו לתרגם אותם להצלחה עסקית .
2. מנהלים טובים יכולים להגיע מחברות שאינם באותו תחום הליבה של הארגון. 

לו גרסטנר הגיע לחברת IBM מתחום המזון המהיר ולזכותו נזקפת השינוי בתהליך ההבראה בכך שהצליח להפוך את הפסדי החברה בשנת 1993 מסך שש עשרה מיליארד דולר לרווח בשנת 1998 בסך חמישה מיליארד דולר. לו גרסטנר לא התמקד בשינוי החזון בשלב הראשון אלא בהעמקת השירותים ופיתרונות ללקוח לצד שמירת חברת IBM כחברה מ-א-ו-ח-ד-ת.

1. סגנון ניהול של המנכ"ל/ית תורם להצלחה הארגונית - סוגי המנהיגות בתיאוריות "טווח מלא" של החוקרים באס ואובליו מספק ומזהה סגנון מנהיגות והתנהגות השכיחה בקרב מנהיגים. כדאי להתמקד בשאלה באיזה סגנון מנהיגות משתמש המועמד, והאם זה מתאים לתרבות הארגונית (לא צריך לפסול מעומד/ת שבה עם א'גנדה אחרת אך כדאי להיות מודעים לה)
2. התמקדות בדבר אחר - נס פח השמן הספיק לשמונה ימים. כאשר מנהל/ת מדגישים מספר רב של משימות שנתיות הדבר עלול ליצור בלבול ולגרום לבזבזו אנרגיה בקרב צוות העובדים. לעיתים דווקא כאשר מתווים ארבע עש שש משימות שנתיות הדבר יגרום לספינה להתחיל לשוט. גיבוש צוות ברמה גבוהה יכול להיעשות כאשר העובדים יודעים לאן עליהם להגיע מה המטרות, המשימות והזמנים העומדים לרשותם. 
3. בניית צוותים - רוב ההמצאות במאה ה21 נעשות בידי צוותים. היכולות של מנהלים לבנות "צוותי גאונות" תתרום תרומה מכרעת לחדשנות להישגיות ולתוצאות הפיננסיות של הארגון. סר רונדל כהן, ייסד את חברת אייפקס שמתחמה בתחום ההשקעות הפרטיות. הוא טוען כי חזון, יזמות, ומנהיגות לצד פיתוח צוותים עצמאים  הם הדרך להצלחה. מנכ"ל אשר צבר ניסיון בפיתוח צוותים ובגיבוש צוותים  הדבר יתרום להצלחת הארגון.
4. אינטליגנציה רגשית -הפסיכולוג גארדנר בשנת 1983 תבע את המונח " אינטליגנציה מרובה". ד"ר דניאל גולמן המשיך בפיתוח אינטליגנציה רגשית.

ישנם מנהלים שיכולים לזהות את הרגשות שלהם, אבל היכלות לשלוט ברגשות אילו ולזהות אותם אצל העובדים והלקוחות זאת אינטליגנציה רגשית במיטבה.

אחד ממבחני המיון הקבוצתיים שניתן לבדוק על ניהול רגשות הינו לבקש שכל מועמד יספר סיפור חיים שבו יציג היכן נפגע עד עמקי נשמתו, כיצד פעל ולאחריו על כל זוג להציג את הסיפור של חברו כשכל אחד/ קובע את סיומו.

      8.  ניסיון בחו"ל – באחד המחקרים המעניינים נמצא כי מנהלים אשר יצאו לתפקידי מפתח בחו"ל לתקופה ארוכה, ניהלו צוותי עבודה והצליחו שם, הועלו בדרגה, התקדמו והמשיכו להצליח בתפקיד החדש.

1. קידום עובדים לתפקידי מפתח מצד המנהלים  – בכל ארגון גדול ישנו טיפוח של עתודה ניהולית כך שבמשך הזמן הם אלו המיועדים לתפקידים הבכירים. מנכ"ל/ית אשר קידמו עובדים לתפקידים ניהולים "לאורך ההיררכיה הארגונית" והצליחו. הדבר מעיד על "טביעת עין טובה" ועל היכלות לפזר סמכויות.
2. כללי – יחסים עם הדירקטוריון, מדידת הצלחות, וניסיון רב בהתאם ליעדים של המשרה המבוקשת, לצד אי וויתור על מבחני מיון, וכתיבת פרופיל התאמה לתפקיד יגדילו את הסיכוי לבחור במנהל/ת הטובים ביותר לארגון.

אין ספק כי על כל אחד מהמנהלים לדעת את חשיבות הצוותים היום בארגון. אולם גם בניית צוותים מצריכה זמן וסבלנות. רוב החוקרים מסכימים על ארבע עד חמישה שלבים בבניית צוות.

להלן השלבים בבניית צוותים :

א-     שלב ההקמה וההכרות של הצוות. כל אחד מנסה לבדוק את מקומו, מה היעדים של הצוות, התכנים, והידע של כל אחד. יש חוסר וודאות אבל גם סוג של אופטימיות, תחושה של משהו חדש ושונה.

ב-     שלב חוסר שביעות רצון – מאבק על המקום בצוות, על התפקיד, על הרעיונות, על השליטה, נורמות, ערכים, התחושה לא נעימה בקרב הצוות.

ג-       שלב שיתוף פעולה – העובדים מכירים זה את זה, מודעים לחולשות, לחוזרות, לידע, של כל אחד, מתקיים דו שיח בין חברי צוות, ויש ש-י-ת-ו-ף  פ-ע- ו-ל- ה בין חברי הצוות

ד-      עבודת צוות – הניסיון מוביל לכימיה, התפוקה מקסימאלית, יש סינרגיה גבוהה בין העובדים, כל אחד פועל בצורה המיטבית ביותר ולמען הצוות.

ה-     התפרקות – לאחר שהמשימה מסתיימת הצוות בעצם מפורק.

השלבים הראשון של הקמת הצוות והשלב השני של חוסר שביעות הרצון הם השלבים הקריטיים שבהם צריך המנהל להיות המנטור, המכוון, המייעץ. הוא צריך להתמקד ביחסי האנוש, ולתת את עזרה בהבנת הציפיות והידע הדרוש. בשלב השלישי והרביעי המנהל צריך למקד את הצוות במטרות הניצבות לפניו. בשלב החמישי על המנהל להודיע על סיום תפקידו של הצוות, ועל הדרכים לשמירת הקשר.

לסיכום – מנהל אשר נבחר להוביל צוותים, צריך לדעת לחבר בין אנשי הצוות, להעניק להם חזון, מטרות וידע הנדרש. ככל שהוא צבר ניסיון רב יותר כן יקל עליו לבנות ועל הארגון ליהנות מפירות ההצלחה.