PDM - Policy Deployment Matrix
כמו רבים וטובים אחרים, גם טכניקה זו עברה תרגום על תרגום בדרכה מיפן הרחוקה לשפת הקודש העברית. הביטוי המקורי הוא כאמור - Hoshin Kanri אשר משמעותו המלאה היא - ניהול ישיר או ניהול ממוקד. הושגים ביפנית, כמו שכבר הבנו ולמדנו מכילים ביטויים נרדפים המביאים למושג הכולל בסופו של דבר, גם במקרה זה.
המילה Hoshin מורכבת משתי הברות: Ho- פירושה כיוון, מראה כיוון. Shin - פירושה מצפן או שושנת הרוחות הכללית. יחד, מילה זו מתארת את חוד המחט של המצפן אשר מורה תמיד לכיוון הנדרש, במדויק ובלי בלבולים.
המילה Kanri גם היא מורכבת משתי הברות: Kan - פירושו צינור. למעשה ביפנית זהו המושג לצינור מים ביתי. Ri - פירושו הגיון, חשיבה לוגית מסודרת ומתודית. יחד, מילה זו מתארת את זרימת ההגיון בארגון, וכפי שאנו מכירים את גישת ה- Lean הכוונה היא לזרימה דו- כיוונית מההנהלה לעובדים ומהעובדים להנהלה, כמו שאנו קוראים לזה: Bottom- up ו- Up- bottom.
נסכם את שיעור היפנית לפעם זו, פירוש המושג מושך להבנה של ניהול ממוקד כשיש מצפן מורה כיוון והמידע וההיגיון זורמים בארגון דרך צינורות מוגדרים. בהמשך נבין כיצד.
באנגלית, לטכניקה זו קוראים PDM - Policy Deployment Matrix אשר משמעותו - מטריצת מדיניות הפריסה. כלומר, תכנית עבודה נרחבת המתוארת ומתוכננת במטריצה.
בעברית, הגענו לכך, אני קורא לכך: מטריצת המיקוד. הכלי הוא בהחלט בצורת מטריצה ואילו מטרתה העירית היא השגת מיקוד בעשייה הארגונית (מצפן, זוכרים?).
ובכן, לעצם העניין. כלי ה- PDM בא במטרה ליצור אחידות בין כוחות הארגון השונים לפעול יחד למען מטרות מוגדרות, ברורות ומובנות לכל, ואלו הן מטרות הארגון האמיתיות כפי שהגדירו אותן בהנהלה הבכירה. למעשה, מתוך ההבנה כי גם כאשר ארגון פועל במטרה להשיג יכולות של שיפור מתמיד, חלקים אוטונומיים בתוך הארגון פועלים תחת הבנתם ומרצם העצמי, ואין זה בהכרח עומד בעין אחת מול המטרות אותן הארגון רוצה להשיג ויתכן אף מצב של ריבוי יעדים הצפויים להשגה המפזרים את הכוחות לכיוונים שונים ואין מיקוד של עשייה לכיוון אחד. למיטב הכרתי את הארגונים הפועלים וכפי שיכול כל אחד מהקוראים להודות בעצמו, המצב הקיים בארגונים הוא כזה שההנהלה לא מבהירה באופן מובן לכל גורם ולכל עובד בארגון מה יעדיה העסקיים של החברה. עמימות זו, אשר עשויה לנבוע מאי- קביעת יעדים או מקביעה מעורפלת או מקביעה קיימת אך בחוסר יכולת להעביר את המסר עד לאחרון עובדיה (או, ראשון עובדיה, כמו שנהוג ב- Lean), גורמת לעובדי ומנהלי הארגון לפעול באחת משתי אפשרויות:
• לא לפעול באופן נמרץ ובולט להשגת יעד כלשהו (כי הרי הוא לא ברור).
• לפעול להשגת יעד כלשהו על- פי הבנתו המקומית והעצמאית של מנהל תחום מסוים.
התוצאה המתקבלת מכל אחת מאפשרויות אלו תהיה כזו שאין גיוס של הכוחות המקסימאליים הקיימים בארגון לפעול להשגת היעדים הנדרשים בהנהלה. יתכן אף כי פעולת הכוחות תהיה בכיוונים שונים. כלומר, במחלקה מסויימת יפעלו להשגת יעד X ובמחלקה אחרת יבינו ויפעלו דווקא להשגת יעד Y. במצב זה, שוב, אין פעולה אחידה בכוח מקסימאלי לכיוון השגת יעד ברור ויחיד ויתכן אפילו שיגיע למצב של פעולות בכיוונים מנוגדים. למשל, במצב אמיתי שנכחתי לראות, מחלקת היצור פעלו מתוך אמונה שלמה שהם עושים טוב לארגון על- מנת להרים את תפוקות היצור ולהבטיח יותר תוצרת בזמן קצר יותר כדי לתת מענה ללקוחות. אולם, היעד הנכון לזמן זה שראתה ההנלה לנגד עיניה היה לייצר מיגוון מוצרים גדול יותר כדי לענות על צורך אמיתי של התמודדות בתחרות גוברת בשוק. לשם כך, נדרש היה שהפיתוח יפעלו במרץ ויקבלו לשם כך שעות מכונה בקו היצור, מה שיפגע במימוש תכניות יצור מוגברות תפוקה. היעדים המנוגדים בין היצור והפיתוח הניבו "מלחמות" מיותרות ברמה התפעולית, ויש לומר, אפילו ברמה האישית. ושני המקרים פגעו ביכולת הארגון להמשיך ולשפר ביצועים בדרך לשיפור כושר התחרות. ברור שאף אחד מהמנהלים לא פעל מתוך רצון לפגוע בארגון. להיפך, כל אחד היה בטוח שהוא פועל לטובת הארגון, אולם, חסר היה המצפן המורה על היעד הנדרש, ולעיתים היעד החשוב יותר, העדיף יותר.
אם כן, העניין מתחיל בעמימות לגבי הבנת יעדי הארגון הכלליים ויעדי המחלקות והעובדים בדרך להגשמת יעדי הארגון. גורמי העמימות יכולים להיות:
• היעדר קביעת יעדים לחברה.
• תקשורת לקויה בהעברת המסר מההנהלה למנהלי הביניים ולעובדים.
• מוטיבציה ירודה בפעילות למען השגת היעדים.
• חוסר שיתוף פעולה של העובדים, המנהלים והמחלקות השונות באופן השגת היעדים.
גם אם היעדים ברורים ואין מצב של עמימות, עדיין עשוי להתקיים מצב של חוסר יכולות בניהול הפעילות למען השגת היעדים (איבוד הדרך). כלומר, היעד ברור אך לא בטוח שנכתבה תכנית פעולה מפורטת ואפשרית להשגת היעדים. וגם אם יש תכנית, צריך לאפשר את יכולת הבקרה והניהול תוך כדי העבודה על- ידי בחינה של ההתקדמות באופן שוטף ומתן אפשרויות של תיקון הביצוע וחזרה לתכנית מאפשרת.
כדי להסביר את הצורך, ניתן לדמות ארגון לאוניה השטה באוקיאנוס הפתוח בחיפוש אחר ה"אוצר" כשאין דבר מסביב פרט למים. כמובן, שהאוניה נמצאת בתחרות מול אוניות רבות אחרות ומי שלא תגיע בראש תישאר ללא ה"אוצר". אוניה שיוצאת ללא יעד ברור, או שהיעד לא עובר לכל הגורמים, ואם יש התמרמרות בצוות ואין שיתוף פעולה, ואם שטים ללא מפה וללא מצפן ובלי תכנית המתארת את הדרך כולל הקשיים הצפויים, האתגרים, היעדים לכל יום ולכל חבר בצוות, והאם בדרך מוודאים שהמשט ממשיך בכיוון הרצוי ולפי התכנית או לא. ואם לא, אז יודעים על כך מוקדם ככל שניתן ויש דרך להתמודדות ותיקון המצב.
מתודת ה- PDM הינה מתודה סדורה מאוד המאפשרת מענה לכלל הבעיות שהועלו לעיל.
• קביעת יעדים - ארגון שפועל בדרך ה PDM הוא ארגון שמגדיר יעדים. בחירת היעדים הינה תורה בפני עצמה.
• יש לוודא קביעת יעדים שבאמת חשובים לארגון.
• מספר מצומצם של יעדים (עד 3).
• יעדים ברורים ומובנים (פשוטים).
• יעדים שאפתניים אך ברי- השגה.
• קביעת סדרי עדיפות בין היעדים.
• יעדים כמותיים ואוביקטיביים.
• תקשורת ועמימות - היעדים צריכים לעבור מאחרון המנהלים ועד ראשון העובדים, בדרכים כמו:
• "שיטוח" הפירמידה - קיצור ממשקי תקשורת (לאו דווקא צמצום מספר המנהלים).
• פירסום היעדים ומדדי ההתקדמות, באופן שוטף.
• פגישות קבועות בכל הפורומים לעדכון סטטוס בתכנית ה PDM האישית, המחלקתית והארגונית.
• מוטיבציה - בדרך ה PDM הצבת היעדים המחלקתיים והאישיים ודרך הפעולה להשגת היעדים נכתבים על- ידי ובשיתוף מלא של המנהלים הועובדים. בדרך זו כולם שותפים יחד לאותן מטרות ולאותה תכנית, אין הכתבה ו"הנחתה" של החלטות הגוררות תסכול והתמרמרות. את העדכונים השוטפים בבחינת סטטוס התקדמות מציגים עובדים רלוונטיים כך שהשיתוף הוא לאורך כל הדרך. כמו כן, דרך ה PDM ניתן לקשר את הביצועים הארגוניים, המחלקתיים והאישיים לתכנית תימרוץ, מה שבמקרים מסויימים מוסיף למוטיבציה.
• שיתוף פעולה בין המחלקות, העובדים והמנהלים - בדרך ה PDM מתקיים ניהול מטריציוני של התכנית כך שפרט לתכנית ביצוע מחלקתי ואישי מתקיימת התכנסות של הפעולות להשגת יעד הנהלה. את כלל הפעולות להשגת יעד מסויים מנהל חבר הנהלה בכיר באופן חותך לכל הארגון תוך ביצוע אינטגרציה של תכולת הפעילות בין כל הגופים השונים.
מבנה המטריצה: מטריצת המיקוד בנויה מאבע צלעות, כשהקשר ומידת ההשפעה בינהם ידועה ומוצגת:
• מטרות/ יעדים - אותם קבעה ההנהלה.
• מדדים להגדרת היעדים והמטרות בצורה מדידה כמותית ואובייקטיבית, המאפשרים גם ניהול ובקרה תוך כדי התקדמות.
• פעולות - מה עושים כדי להשיג התקדמות לקראת היעד.
• אחראי לביצוע - פירוט התחום ו/או האדם האחראי לביצוע הפעולה. כשיש Owner לפעולה סביר יותר שהיא תקרה.
שלבי הביצוע ביישום PDM:
• קביעת מטרות ויעדים בהנהלה. חשוב לבצע עבודה ממצה בשלב זה ולבחור את היעדים הנכונים ובצורה נכונה. כל השאר תלוי בכך. מומלץ לבצע, לפחות בהתחלה, בהנחייה של יועץ מנוסה ומקצועי.
• עבודה במסגרת המחלקות, החטיבות והתחומים השונים בארגון בצוותי עבודה, הבנויים ממנהלים ועובדים, לבניית תכנית PDM המציגה את הפעולות, המדדים והאחראים לביצוע לשם השגת היעדים. התכנית מציגה גל לוחות זמנים, ניהול סיכונים והשפעה של כל פעולה על היעדים.
• "שירשור" מטה של התכנית לתתי- מחלקות, באם קיים, וביצוע דומה. ניתן לרדת עד לרמת הפרט ואף לקשר את התכנית האישית לתכנית תגמולים ותמריצים.
• ביצוע אינטגרציה לכל יעד הנהלה על- ידי חבר הנהלה בכיר, שהוא מרכז את כלל הפעילות הארגונית למען השגת אותו יעד בצורה חותכת ארגון.
• בשלב זה מבצעים בחינה שמתקיימת התכנסות של הארגון כולו להשגת היעד. כלומר, אם יש יעד שמגדיר הגדלת ההכנסות ב 10% יש לוודא שכל מחלקה וחטיבה שרתמה חלק מביא בסך- הכל להשגת אותם 10%. באם יש פערים, מבצעים חשיבה מחודשת והחלטה בהנהלה לגבי ההמשך. כלומר, מחליטים על הורדת רף היעד או מבקשים מהמחלקות להביא יותר.
• מתקבלת תכנית פעולה כללית לארגון שבה ברור לכל עובד מה הם יעדי החברה ומה הוא תורם למען כך.
• ביצוע בקרה שוטפת של ההתקדמות על- ידי מנהלי המחלקות ובעיקר על- ידי האינטגרטורים חברי ההנהלה. דיווחי וסיכומי הביצוע מתקיימים אחת לתקופה (נהוג, אחת לחודש) ומתוך כך יוצרים פעולות לתיקון כשלא משיגים את מה שתכננו להשיג. מפגשי הבקרה נעשים בפורומים השונים כך שיש מקום לביטוי לכל בעל השפעה על דרך השגת היעדים.
יתרונות שיטת ה PDM:
• המשאבים והפעולות מכוונות להשגת מטרות ויעדים נחוצים
• המטרות בהירות לכולם – "כוכב צפון"
• שיתוף פעולה בין יחידות, עובדים ומנהלים
• תכנית עבודה:
• ברורה וממוקדת – מי עושה מה, איך ומתי
• מבוקרת – מדדים כמותיים הקשורים ליעדים
• מתועדפת – לפי לו"ז, השקעה והישג צפוי
• עצם המדידה מביאה:
• שיפור ביצועים
• ניהול, בקרה, השוואה, תחקור, תיקון...
קריטריונים להצלחת PDM:
• מיקוד במטרה - הגדרת מטרות המתאימות לאסטרטגיה
• מדדים כמותיים לכל יעד
• הגדרת יעדים שאפתניים, אך אפשריים
• היזון חוזר ושינוי היעדים בהתאם למחויבות העובדים
• אחריות והתמדה
• פרסום המדדים באופן קבוע ושוטף
בהצלחה !!
יאיר פינטו, מנהל המרכז ללימוד ניהול רזה- דיאלוג. מומחה לניהול התפעול ובהטמעת שיפור מתמיד. 052-4768883 . בעל האתר לניהול אתלטי: http://www.cyc-lean.co.il
