פורטל ארגוני - לא רק טכנולוגיה 

מבוא
האתגר המרכזי שניצב בפנינו בהקמת פורטל רווחה בעיריית רמת גן, הוא כיצד אנו גורמים למשתמש לחזור אליו? כיצד אנו הופכים את הפורטל לכלי העבודה המרכזי של העובד הסוציאלי, שהוא שב וחוזר אליו, אפילו מספר פעמים ביום ?
מאמר זה נעשה על-פי העקרונות הבאים: הוא מתרחש בסביבות "טבעיות"; אין בו קביעה אפריורית של תיאוריות או השערות; הכותבים הם הכלי הראשי באיסוף וניתוח הנתונים, וליוו את התהליך מתחילתו. הנתונים שמוצגים כאן הם תיאוריים, כלומר הם מדווחים באמצעות מילים ולא דרך מספרים. המאמר נכתב תוך כדי תהליך הכנסת פורטל רווחה לארגון כחלק מפורטל עובדים עירוני, ונעשה בעידודה הצמוד של מחלקת מחשוב בעירייה.
איננו מבקשים לאשר או להפריך השערות שהיו לנו בתחילה. תפישתנו התגבשה "תוך כדי תנועה".
הקמת פורטל רווחה (ראה נספח א'), הינו פרויקט ארגוני הטומן בחובו שינוי ארגוני ותרבותי שמוביל לשינוי בתהליכי העבודה. פורטל זה נגיש אמנם רק לאנשי הארגון, אולם למרות זאת מתגלים קשיים של העובדים לשתף בידע שנצבר אצלם במשך שנות עבודתם. והפורטל, שבאמצעותו אמורים להיות מתועדים ומנוהלים נכסי הידע הגלויים והסמויים של הארגון, הוא בהרבה מקרים ובהרבה ארגונים "פיל לבן" אשר לא ממלא את ייעודו.
ההבנה של הפסיכולוגיה של השימוש באינטרנט - בכלל ,והבנת השימוש במערכת מידע אשר חולקת ניסיון של כל עובד עם עמיתיו - בפרט, עשויה לעזור בהטמעה טובה יותר של הפורטל בקרב העובדים ובעיקר הבנת אלו שבחרו שלא להיות מעורבים.
עובדים סוציאליים מבקשים לחולל שינוי במצב הפונים שלהם, ונדרשים לקבל, יחד עם הפונה, שורה של החלטות. ההנחה הראשונה בבניית מערכת מידע , היא ששימוש ושתוף במידע וידע רלבנטי עשוי לשפר את תהליך קבלת ההחלטות ולשפר את רמת השירות הניתנת לפונה. מה שעמד לנגד עינינו כאשר נבנה פורטל הרווחה ,הוא מתן גישה נוחה וידידותית למקורות המידע והידע הנדרש לעובדים באגף הרווחה בעיריית ר"ג אשר יזמן להם ממשק נוח ליצירה מתמדת של ידע חדש וללמידת עמיתים משותפת.
ההנחה היא שהעובדים מסוגלים להיות אחראים לגורל הארגון, מפני שמאמינים בהם, משקיעים בהכשרתם, מעצימים אותם והופכים אותם למונהגים ולמנהיגים בעת ובעונה אחת.
ברמה הארגונית (Nonaka,von krogh, ichigo, Knowledge Creation enabling,2000) ניצבים בפנינו ארבעה מכשולים מרכזיים:
1. הצורך בשפה מוכרת (חוסם קשב לרעיונות חדשים שיש להביעם בשפה אחרת).
2. הסיפורים הארגוניים (חוסמים רעיונות שאינם תואמים).
3. נהלים קבועים (הידע החדש אינו תואם אותם וקשה לפרוץ איתו).
4. פרדיגמות של הארגון. (החסם המהותי).
יעוד חשוב של ניהול הידע בפורטל הוא קיצור תהליכי העבודה ושפור איכות השרות ללקוח על ידי אחזור יעיל ומהיר של מידע רלבנטי והסתמכות על מומחיותם וניסיונם של עמיתים למקצוע, כדי להימנע ממצב של "המצאת הגלגל מחדש" בכל התערבות מקצועית.
הדבר לא היה יכול לצאת לפועל ללא אקלים ארגוני משתף ופתוח שנוצר באגף הרווחה. ניתן לומר כי הטמעת הפורטל אצל העובדים נבעה מהאקלים החדש שנוצר בארגון. גורם משמעותי ביותר ביצירת אקלים ארגוני משתף כמו באגף הרווחה בר"ג, הוא מחויבות ההנהלה לשינוי. ההנהלה המאפשרת ומעניקה לעובד בארגון מרחב פעולה ובכך הופכת אותו למנהיג בתחומו, ליזם ול"חולם חלומות " היכולים להתגשם במסגרת הארגון.קבוצת העובדים העומדים בחזית השינוי הינה קבוצת מנהלי התוכן המנוהלת ע"י מנהל הידע, לה קראנו "מנהלת ידע". הם סוכני השינוי ועליהם הוטלה המשימה של אפיון והטמעת הפורטל. אותם ליווה בתחילת הדרך יועץ חיצוני.


דיון
מדוע לאנשים קשה לשתף? (( www.ifeel.co.il/page/5082
ידע הוא כוח" - עד כמה זה נכון באמת? בימינו, בעוד הרוב מסתמך על עבודת צוות ועל ידע קולקטיבי, יש מעטים היכולים "להחזיק" בעמיתים ובמנהלים בעזרת הידע שברשותם.
תסמונת ה"מצאתי בעצמי" - זוהי סיבה שכיחה יותר. לאנשים יש מידה של יהירות בכך שהם מעדיפים לא להיוועץ באחרים אלא לגלות דברים בעצמם.
חוסר ההבנה - אנשים רבים לא מבינים עד כמה ידע ספציפי שימושי לאנשים אחרים; לעיתים הפרט מחזיק בידע מסוים ואינו יודע כי אנשים אחרים בזמנים ומקומות שונים ניצבים בפני מצבים דומים. הפקת תועלת מידע לצורך מסוים יכולה להיות מועילה בהקשרים שונים לחלוטין, או אף להיות גורם לחידוש. פיתוחים רבים נולדים מקשרי ידע גם מחוץ לגבולות הארגון.
חוסר אמון - אם אני משתף בידע שלי, יש אפשרות שהאחר ישתמש בו בהקשרים לא רלוונטיים, לא יישם את הידע או שהידע יועבר הלאה מבלי לתת לו אישור או הכרה של המקור.
חוסר זמן - אנו סבורים שזו הסיבה העיקרית בארגונים רבים. ישנו לחץ על תאריכי היעד, זוהי תופעה כללית - ככל שאתה ידען יותר, יותר אנשים מעוניינים "לתפור" לך משימות. באופן כזה כיצד תוכל למצוא זמן בכדי להיפגש עם עמיתיך ולשתף בידע?

Nonaka & Takeuch ( The Knowledge Creating Company ,1995) ,הסבירו כיצד לייצר הצלחה המבוססת על התרבות היפנית המעודדת שתוף בידע , נונקה כתב בספרו ( 2000, Enabling Knowledge Creation) על חמישה גורמים מרכזיים מעודדים ומאפשרים את פיתוח הידע ושיתופו. ואלו כוללים:

החדרה של חזון ידע- החזון כולל את הידע שעל החברה לחפש ולייצר כדי לממש את חזונה העסקי/ארגוני.
ניהול שיח- מנהלים בעלי חזון מכירים בחשיבות עידוד וטיפוח עובדיהם בכלל ופעילי הידע בפרט באמצעות השיח.
גיוס פעילי ידע- זרזים של יצירת ידע חדש, יוזמים ו"רואים את הנולד".
יצירת ההקשר הנכון- שיתוף הידע ופיתוחו מתבצעים הן פנים אל פנים, והן באופן וירטואלי; ברמה האישית וברמה הקבוצתית. יצירת ההקשר הנכון חייבת לאפשר מקום לכל אלו.
הפצת ידע מקומי ברחבי הארגון- יש לתת את הדעת מה מתוך הידע יתועד, איך יתועד ואיך יאורגן.


בפני העובדים עומדות מספר אופציות להשגת המידע הדרוש להם (אליהוא כץ ,1975): פנייה לקולגה, למנהל ישיר, לסמכות מקצועית,למאגר הידע הארגוני - אתר/קהילה או כל פיתרון אחר.
אם ניקח לדוגמא את אתר האינטרנט הפופולארי ביותר בישראל Ynet, הרי שבמבט חטוף נראה כי מתקיימים בו כל הצרכים במקביל (תיאורית סיפוקים ושימושים, כץ,1975): צרכים קוגניטיביים - מעצם היותו אתר חדשות; צרכים רגשיים - מדור תרבות ובידור, המציע גם רכילות, סרטוני וידאו, הומור ועוד; צרכים אסקפיסטיים - משחקים ופעילויות פנאי רבות (סודוקו, תשבצים); צרכים אינטגרטיביים - קהילות, צ'אטים, המציעים מענה לצורך לתקשר אחד עם השני ולהרגיש חלק מהחברה.
ובהשאלה הצרכים הקוגניטיביים בפורטל הרווחה , מתייחסים לכלל הנתונים, המידע והידע הדרושים לעובד לשם ביצוע עבודתו. אלו הם המסמכים הרלוונטיים, עדכונים מקצועיים, תכניות עבודה, תדריכים והדרכות, אשר מוצאים בכל מקרה את דרכם אל הפורטל בהיותם הטריגר המרכזי להקמתו.
ואולם, לא רק צורך זה מסופק, גם אם אנו לא מודעים לו.למעשה, אחת ממטרות המשנה, ובחלק מהמקרים גם אחת המרכזיות, היא חיזוק הקשר של העובד לארגון ויצירת לכידות חברתית בתוכו. לשון אחרת: צרכים אינטגרטיביים.
צרכים אלו מקבלים מענה על ידי אפשרות לתקשורת ישירה של העובד להנהלה על ידי הצעות ייעול, משובים וכו', אך גם על ידי קיום פורום של שאלות ותשובות, דיונים פתוחים לכל בנושאים הנמצאים על סדר היום הארגוני וגם דיונים חופשיים בענייני היום, (ראה נספח א') , קיום אינטראקציה ישירה בין העובדים על ידי לוח קח תן, חלוניות מזל טוב וכו', כלומר, שימוש בעזרים המתאפשרים מהטכנולוגיה עצמה כדי לייצר ישות חברתית מלוכדת.
צרכים רגשיים אסקפיסטיים-ניתן להציע תכנים "רכים" בקהילה. אלו יכולים להיות תמונות של חברי הקהילה, תמונות מטיולים שונים ואירועים חברתיים, שיתוף בחוויות הנוגעות לעולם הפנאי האישי (הצעות לטיולים, המלצות על סרטים, ספרים, הופעות, נסיעות לחו"ל ועוד), ניתן גם ליישם תשבצים וחידונים נושאי פרסים הנוגעים לעולם התוכן .
ניתן גם להעמיק את הקשר בין העובדים, על ידי תקשור פעילות הנעשית בקהילה ואינה בהכרח קשורה לעשייה המיידית, על ידי אירוח גורם מומחה (בתחומי שכר, למשל) או דמות ניהולית (מנהל/ת משאבי אנוש, מנכ"ל/ית וכו') למענה לשאלות העובדים ועוד ועוד.
סיפוק הצרכים הוא תלוי משתמש. כפי שציינו קודם, משתמשים שונים יכולים למצוא באותו יישום ממש מענה לצרכים שונים.
תיאוריות האישיות מרחיבות את הפוטנציאל להבנת ההבדלים בין הגולשים, במרכיבים מרכזיים כמו :רמת הקישוריות באתר, במידת התכיפות בהם האתר משתנה, חשוב בעיקר ללמוד את הלא-משתמשים.
ההבנה של הפסיכולוגיה של השימוש באינטרנט עשויה לעזור לנו בהשגת המידע אשר יהפוך את האינטרנט לסביבה נעימה וידידותית יותר עבור הגולשים, וכן עבור מי שבחרו שלא להיות גולשים.

פרידמן (friedman, 2000) תאר מצב של מגדל בבל חדש בהתייחסותו לאינטרנט כאשר שפה אחת ותרבות יחידה בולעות את הפרט.
המבורגר (computers and human behavior), מדבר על התייחסות לאישיות של המשתמש ברשת, בוני מגדל בבל יצרו שפה אוניברסאלית משותפת שביטלה למעשה את האינדיבידואליזציה של האנשים והפכה את כולנו ל"כפר גלובאלי".
בדיקה של הבדלי אישיות עשויה להסביר מדוע מחד, אנשים יוצאים מעורם לסייע לאדם שביקש עזרה , מאידך באותו מדיום מתקיימת תוקפנות ואלימות. היבט מעניין נוסף הוא השימוש באנונימיות ברשת ,לעומת חשיפת היתר כולל הצגת תמונות.
להלן מספר דוגמאות של סוגי אישיות ( hamburger and ben artzi, 2000) :
1) הצורך בסגירות-אנשים בעלי צורך חזק בסגירת תבנית , נוטים להמנע מאי-ודאות, מגיעים למסקנות במהירות, מתעלמים ממידע סותר. האם רוב האנשים מעדיפים קישוריות - אנשים בעלי צורך חזק בסגירות יראו בקישוריות גורם מסיח ומיותר לעומת אנשים עם צורך נמוך בסגירות
2) מחדשים-איך משתמשים מתייחסים לשינוי (kirton,1994), בעוד המחדשים הם נון-קונפורמיסטים, יצירתיים ומרגישים בנוח במצב בלתי מובנה , הקונפורמיסטים זקוקים לתפקידים מוגדרים ונורמות ומחפשים יציבות וסדר.
3) מיקום שליטה-אנשים עם מיקום שליטה חיצוני מאמינים כי אירועי החיים הם תוצאה של גורמים חיצוניים (מזל), אנשים עם מיקום שליטה פנימי מאמינים ביכולתם לשלוט באירועי חייהם (rotter,1982), אפיוני אישיות אלה עשויים להסביר את ההבדל בין גולשים מובנים המארגנים את זמנם ברשת בקפידה ובאופן משימתי לאלה השוקעים ברשת ועלולים להפוך למכורים.
4) התקשרות-הדפוס הנמנע מאופיין ע"י חוסר בטחון בכוונות האחר והעדפה לריחוק רגשי (hazan and sheavr, 1987), יש לכך קשר לפחד מאינטימיות .הדפוס החרד-אמביבלנטי מוגדר גם הוא ע"י חוסר בטחון ביחס לתגובות האחר , אך עם צורך חזק באינטימיות ועם חשש רב מדחייה . תאורית ההתקשרות עשויה להיות רלבנטית בהסבר היחסים השטחיים , כאשר משתמשים נוטלים חלק במפגשים אקראיים בעלי תוחלת חיים קצרה, לעומת מערכות יחסים סוערות ואינטימיות עד מאד הנוצרות ברשת. הגולש ה"נמנע" מחפש מגע ללא מחויבות מאחר שאינו רוצה לסמוך על האחר לעומת הגולש החרד הזקוק ליחסים עמוקים ובמהירות ככל האפשר.

אגף הרווחה ברמת גן הינו יחידה מקצועית, אשר ייעודה הוא מתן מענה לפרט, למשפחה ולקהילה לקידום רווחתם של תושבי העיר- מתינוק ועד קשיש, תוך התייחסות ייחודית למגוון הבעיות הנובעות מקשיים פיזיים, רגשיים, תפקודיים ו/או חברתיים.
בראש האגף יושבת מנהלת האגף, ובאגף 7 מחלקות ובהן 20 יחידות שונות הפועלות בייחודיות פונקציונאלית או אזורית: בראש כל מחלקה יחידה מנהל/ת
הפועלים מול מנהלת האגף.
עקב מורכבות הבעיות ייתכנו תיקים המטופלים במקביל במספר יחידות, אדם יכול לעבור תוך התבגרותו/מהלך חייו בין היחידות השונות, לכן חשיבות רבה לאחידות הטיפול ושיתוף פעולה בין היחידות. באגף כ-150 עובדים, ברובם עובדים סוציאליים (80%) שחלקם הינם גם פקידי סעד הפועלים מכוח החוק, בנוסף ישנם אנשי ארגון ומנהל: מזכירות, מנהל מדור מחשוב וידע,אנשי אחזקה, עובדי זכאות ,מתנדבים, סייעות וכו'.
העובדים באגף- עובדי עירייה בעלי קביעות, ברובם ותק מעל 10 שנים, רובן נשים, רוב העובדים רואים בעבודה עבודה קבועה עד הפנסיה.
כל עובדי האגף יושבים, בנפרד משאר אגפי העירייה, במבנה משותף אחד מלבד התחנה לייעוץ זוגי והמרכז למניעת אלימות שנמצאים במבנים נפרדים מתוך מניע טיפולי.
לצד התמקצעות מתמדת של כל עובדי האגף - כל אחד בתחומו, שוקדים עובדי אגף הרווחה על שיפור השרות תוך שימת דגש על איכות, נגישות וזמינות השרות לאוכלוסיות היעד ומשקיעים רבות בתכנון ופיתוח מענים בתחומים שונים בעיר, במגמה להשאיר את המטופל בסביבתו הטבעית ובקהילתו ככל שניתן, בנוסף לקשרי השמה חוץ ביתיים וקיימת התרחבות תחומי העיסוק והשרות שהאגף מעניק לתושבים.

תהליך ניהול ידע באגף הרווחה ברמת גן החל מקבוצה בת 20 מנהלים אשר התחלקו ל-4 קבוצות למידה.בהמשך כ-80 עובדים ומנהלים היו מעורבים בתהליך. בחודשים אלו עלתה ל"אויר" עבור אגף הרווחה בר"ג , פלטפורמה טכנולוגית (פורטל רווחה), המאפשרת שתוף אקטיבי ודינאמי בידע ובמידע.

עובדים סוציאליים ) ( Watson, 1988 אמנם מאמינים במידע מקצועי ומודעים לצורך בו, אבל השיטות לאתרו אינן מוכרות להם וחיפושי המידע הם מקריים ואינם נעשים בשיטתיות. העובדים הסוציאליים נשענים לרוב על מגע אישי עם חברים למקצוע כמקור מידע, והרבה פחות על מידע כתוב. החוקרים (ראה שם) טענו שהעובדים הסוציאליים אינם מחפשי מידע מוכשרים, ובגלל לחץ עבודה כבד אין להם את הזמן הדרוש לחפש מידע באופן שיטתי כדי לקבל תשובה מדויקת לשאלה המיידית העומדת בפניהם מתוך סבך המקורות.

לעובדים סוציאליים (1986Wilson, ) השימוש בטכנולוגיה קשה מהסיבות הבאות:
1. חוסר ידע ופחד מפני הבלתי מוכר;
2. בושה מפני שימוש מוטעה בטכנולוגיה;
3. אי-אמון במהימנות הטכנולוגיה ובדיוק של המידע המופק;
4. תפיסת המונחים הטכנולוגיים כשפה זרה;
5. דאגה לשמירת סודיות המטופלים;
6. גישה ששימוש במידע חיצוני הופך את המטופלים לחפצים סטנדרטיים ולנתונים סטטיסטיים.

שינוי טכנולוגי , כמו זה שאנו מדברים עליו, קשור בתרבות הארגון. התרבות מספקת תחושה של הזדהות לחברי הארגון. ככל שהתפיסות והערכים של ארגון ברורות ובהירות יותר, כך העובדים בו יכולים לשייך עצמם למטרת הארגון ולהרגיש כי הם ממלאים חלק חשוב בה.
לתרבות הארגונית השפעה עצומה על חברי הארגון ועל התנהלותו. התרבות משפיעה על הפרטים בתוכה באופן הגורם לאנשים להשתנות, עם כניסתם לארגון, ולאמץ לעצמם דפוסי חשיבה והסתכלות הנגזרים מן התרבות הארגונית שלו (schein, 1985).
אווירה ארגונית יוצרת מנוף כדי לתרגם את המשאב האנושי של העובדים להצלחת הארגון תוך כדי כך שנוצרת שביעות רצון של העובדים והם גם מגשימים את עצמם.
צריך להשיג הזדהות של העובדים בארגון , שת"פ שלהם בכל ההליכים, גם הליכי החלטות, ליצור ציפיות מעבר למה שהם רואים כיכולת שלהם וע"י כך מקבלים מהם מחויבות.
הכנסת מערכת מידע כשינוי ארגוני, התבסס מראשיתו על הצורך בשיתוף חברי הארגון , בעיקר המנהלים, בתהליכי השינוי .וכן בסוכני שינוי - מי שהוביל את התהליך היתה מנהלת ידע שכללה עובדים בכירים בראשות מנהל ידע , ובחלק מן הזמן גם יועץ חיצוני. סוכן שינוי הוא נושא תפקיד בארגון או מחוצה לו, המשמש ועליו מוטל לבצע שינוי ארגוני.בתפקיד זה יכולה לשמש גם קבוצה, המתכננת שינוי. משמשת כזרז לביצועו או מופקדת עליו. על סוכן השינוי להיות בעל עמדת השפעה פורמאלית ואו בלתי פורמאלית בארגון.
הטמעת מערכת המידע הייתה בליווי אישי של עובדים אלו ובליווי יועץ חיצוני ממשרד הרווחה.יועץ זה הוא אדם המצויד בידע מקצועי ובמיומנויות עזרה מתחומי מדעי ההתנהגות ומתחומי הכלכלה וההנדסה שאינם מצויים בידי אחרים בארגון, ליווה את התהליך מראשיתו במסגרת התכנית ללמידה ארגונית של משרד הרווחה.
עובדת "חיצוניותו" של היועץ היא גם יתרונו (schein, 1990). הדבר מאפשר לו לבחון בצורה אובייקטיבית את בעיות הארגון. מצד שני, אין לו את ההכרה העמוקה והכרת הנפשות הפועלות שהיו לו, לו היה יועץ פנים.

כאשר הנהלת אגף הרוחה מבקשת לבצע שינוי ארגוני עליה לקחת בחשבון את ה"רעשים" ששינוי כזה עלול לחולל.פוקס (1998) מגדיר שנוי כשיפטניג ממצב אחד למשנהו: אנשים רבים מגיבים באופן שונה לשנוי, כאשר הרגשות השליליים יכולים לנוע מתחושות חשש כלפי השנוי ועד נקיטת פעולה אקטיבית לו, מתוך מחשבה שמצבם המוכר והנוח מעצם היותו מוכר - ישתנה לבלי הכר, דבר המעורר חרדה. אלו מעוררים פעמים רבות תחושות של התנגדות.

את חזון השינוי יש להנחיל ולהפיץ בכל הזדמנות בכל רובדי הארגון - באירועים חגים, בכנסים שונים של הארגון וכיו"ב. על מנת שהעובדים יחוו את השינוי וירגישו שהם חלק מהחיים התרבותיים והמקצועיים של הארגון.
יום גיבוש סביב נושא של הכנסת השינוי הארגוני אורגן בנאות קדומים (ראה http://www.pc.co.il/_DailyMaily/ItemClean.asp?ArticleID=6879&Vol=193&SearchParam=&CategoryID=72), מטרתו של יום הגיבוש הייתה ליצור מערכת יחסיים חיובית בין היחידות ולהתיר את הקצרים והמאבקים בניהם.כמו כן להסביר את החשיבות והתרומה של השינוי לארגון, באמצעות חוויה התנסותית ע"י סדנאות ופעילויות קבוצתיות מודרכות שמאפשרות צפייה והשתתפות בתהליכים ארגוניים.
באגף התקיימו גם מספר ימי פעילות מרוכזים שהתוכן המרכזי יהיה שילוב של העובדים בניהול הידע באגף, במטרה לשלבם בהבנת התהליך עצמו ושיפור הקשר הפורמאלי בין ההנהלה לעובדים ובינם לבין עצמם .
עפ"י סטירס (steers, 1977, p. 151), יש להשקיע מאמץ בפיתוח מיומנויות בין אישיות בין חברי קבוצות ומחלקות ולהגביר את הפתיחות והאמון ביניהם, כמו גם להשתמש במערכות תגמולים , המחזקת שת"פ בין מחלקתי, כמו גם להרבות במפגשים בין מחלקתיים , גם כדי להעביר מידע על הנעשה במחלקות מקבילות, כמו גם יצירת הזדמנויות רבות יותר למפגשים בין - מחלקתיים

תהליך עבודה
שאלת הלמידה באגף הרווחה ברמת גן נבחרה לעסוק בשאלה : כיצד ניתן לחזק את הקשר בין היחידות באגף הרווחה ברמה מקצועית , ניהולית ואנושית לשיפור איכות השרות לפונים .
שאלת למידה היא שאלה העוסקת בפיתוח ידע יישומי המכוון לפעולה.שאלת למידה נכונה עוסקת בסוגיה המרכזית בפרקטיקה של העובדים וממקדת את הלמידה. "המצאנו את המונח "שאלת למידה" מלשון של "שאלת מחקר" כדי לתת לגיטימציה מלאה לעיסוק של העובדים בפיתוח ידע פרופסיונאלי. השימוש במונח זה מרמז שלצד פיתוח ידע באקדמיה על פי שיטות מחקר מדעיות, יש מקום לפיתוח ידע בשיטה של חקר עמיתים (collaborative inquiry)" . אצל צבע, י. ורוזנפלד, י. (2004).
שאלת הלמידה ברמת גן יצרה ארבעה מעגלי למידה מרכזיים שמתוכם נגזרים מעגלים נוספים הפועלים באגף הרווחה. ביניהם קבוצת למידה העוסקת בנושא איסוף, מיון , הפצה והטמעת ידע, שאת תהליך עבודתה אנו סוקרים במאמר זה.

במסגרת התהליך הוחלט על הכנסת תשתית טכנולוגית הכוללת מחשב לכל חדר, חיבור לאינטרנט, מערכת לניהול מסמכים והקמת פורטל רווחה תוך ביצוע תהליכים תומכי השינוי - הוצאת עובדים להשתלמויות וקורסים בהפעלת מערכות מחשבים, במקביל לעבודת קבוצות למידה נוספות תוך ארגוניות, שעסקו בחיזוק הקשרים ויצירת אינטראקציה בין יחידות.

התפיסה הרואה בהשבחת מרכיב הידע בארגון כאחד ממרכבי ההון הארגוני (ראה הון אינטלקטואלי,סטיוארט, 1999) המשמעותיים שיש לארגון מהווה את אבן היסוד בקבלת ההחלטה בשינוי הטכנולוגי בארגון הנ"ל.
כבר מתחילת התהליך היינו ערים לתהליך ההטמעה נושא זה החל מבחינתנו "מן ההתחלה". ולשם כך דאגנו לתקשורת מתמדת בין העוסקים במלאכה ובין המעגלים האחרים. זוהי תקשורת ברמה ארגונית שמטרת העל שלה להשיג שתוף פעולה בין היחידות ובין נושאי התפקידים.ראשית ברמת היידוע-לספק מידע שקיים תהליך של ניהול ידע באגף הרווחה ובמה הוא מתעסק. שנית ברמת ההשפעה- שכנוע והסברה ומה ייצא לעובד מהתהליך. ברמת התאום - העברת מסרים , הנחיות לצורך תאום ובקרה - בעיקר למעגלים של העוסקים במלאכה.

מנהלת ידע שהם מפתחי מערכת המידע, עבדו לפי העקרונות הבאים (מתוך אתר משרד הרווחה www.molsa.gov.il מסמך ייזום) :
? הלקוח העיקרי של המערכת הוא העו"ס העוסק בטיפול ישיר בפרט, במשפחה ובקהילה. המערכת אמורה בראש ובראשונה לשרת אותו בתהליך קבלת ההחלטות שלו
? המערכת צריכה לעודד שיח מתמיד סביב שאלות מקצועיות הנוגעות לפרקטיקה של העובדים. המשתמש במערכת צריך לחוש שהוא נכנס לקהילה של עמיתים החולקים בניהם עניין משותף, והמתלבטים בניסיון למצות את התשובות הטובות ביותר עבור הפונים אליהם.
? הידע והמידע הנמסרים לעובדים במערכת יהיה קצר וממוקד ככל הניתן, כך שהמעיין בהם, יוכל בקלות להחליט אם ברצונו להתעמק ולהוסיף וללמוד.
? המערכת צריכה לאפשר מנגנוני חיפוש טכסטואלי בכל האתר. החיפוש יתבסס על מילות מפתח המוצמדות לכל אחד מהפריטים.
? הכלל הוא אמנם שהידע שייך למי שצריך אותו ולא למי שיצר או כתב אותו. יחד עם זאת, לכל פיסת ידע במערכת המידע יוצמד שמו של הכותב (קרדיט).

סיכום
סוקרטס , בדורו, התנגד לחידוש התרבותי הגדול של זמנו - כתיבת ספרים. (ראה www.bgu.ac.il/life/regev.html). סוקרטס טען כי הכתיבה על קלף אינה מאפשרת את הויכוח הפתוח שהוא העיקר. אינך יכול להתווכח עם הכתוב ואינך יכול לשכנע את הכותב שטעות בידו ושעליו לתקן את הכתוב. הוא חשב שהדיון , הדו שיח , הוא העיקר ולא המסקנות אליהן הגענו בסוף התהליך.
האינטרנט בימינו הוא התגשמות חלומו של סוקרטס מהמאה ה-5 לפנה"ס. באינטרנט הדברים אינם סופיים. חלק נכבד מן האינטרנט הוא דיון . אחד אומר כך ומיד בא השני וטוען ההיפך. הכותב באינטרנט איננו נמצא במגדל שן . כל אזרחי האינטרנט , בכל העולם, שווים הם וכל אחד יכול להפנות את דבריו לכל אזרח אחר.
אחד הכלים החשובים בפורטל הוא יצירת קהילת ידע , המוגדרת כקבוצת אנשים שלהם עניין משותף. על פי רוב, הכוונה לקבוצה רוחבית של אנשים בארגון, שאינם יושבים תחת אותה שייכות ארגונית, אלא פזורים במקומות שונים ולעיתים בתפקידים שונים. בפורטל עובדים בר"ג יצרנו פורומים ובו אנו יוצרים אפשרות לעובדים להחליף דעות, להתייעץ עם עמיתים למקצוע ולהעלות תהיות בנושאים מגוונים.(ראה נספח א' קהילות ידע).
כמובן שלא ניתן להכריח אנשים לנדב ידע, אך בהחלט ניתן ליצור אקלים של כבוד הדדי ואמון על מנת להוציא את הידע לאור.

סקר שנערך בשנת 2006 ע"י צ'ה ועמיתיו ((Cha, Kuo, & Marsh, 2006 בארצות הברית. מצא כי עובדים סוציאליים מעדיפים את מקורות המידע האלה:
1. דיון על מקרים ועל שיטות טיפול עם עמיתים למקצוע.
2. סדנאות מעשיות.
3. מאמרים ודוחות של חוקרים ואנשי שטח בתחום.
עוד נמצא כי העובדים הסוציאליים מעדיפים מקורות מידע ורבאליים. מקורות המידע הכתובים צריכים לתרום לעבודה המעשית ולהיות מכו?ונים לפתרון בעיות בשטח. מאמרים תיאורטיים נתפסים כחשובים, אך כפחות רלוונטיים לעבודה השוטפת. מאמרים שנכתבו על ידי עמיתים לעבודה נחשבים לתורמים במיוחד.

תקשורת אופקית בארגון, כמו שקהילת ידע מתפקדת, יוצרת תקשורת בין מחלקות עמיתות, היא נדרשת כאשר צריך לתאם בין מחלקות ועובדים שאין ביניהם יחסי כפיפות , אך יש ביניהם יחסי תלות ויש צורך להחליף מידע כדי לפתור בעיות משותפות. כמובן שתקשורת אופקית בלתי מוגבלת עלולה לפגוע ביכולת השליטה והבקרה של הנהלת הארגון על מידע חיוני, מכיוון שהמידע , הזורם באופן ישיר בין יחידות מקבילות, אינו מדווח תמיד למעלה. מנהלים חשים , לעיתים, מאוימים בשל התקשורת האופקית , העוקפת אותם. תגובתם לאיום זה מתבטאת, לעיתים, בריכוזיות מוגזמת- בתביעה לדיווח שוטף על כל המידע הנכנס או היוצא ממחלקתם.

האם פורטל ארגוני הוא זה שיקפיץ את ביצועי הארגון?
האם הטכנולוגיה באמת מחוללת שינוי בארגונים?
לא בהכרח. יש שיטענו שתהליך כזה לעולם לא יקרה בארגון, בעיקר גישות הטוענות שהמבנה תרבותי פוליטי ארגוני מעצב את השימוש בכלים הטכנולוגים על מנת לחזק את הקיים (ראה אצל פוקס,1998). לעומתם יש שלא יסכימו , בעיקר אלו הטוענים שהטכנולוגיה מהווה זרז לתהליכי שינוי ויש ביכולתה להשפיע על עיצוב המציאות.

תפיסות אלו אינן זרות לרבים המבינים כיום שיש צורך "בשילוש הקדוש": אנשים, תהליכים וטכנולוגיה על מנת ליצור שינוי משמעותי בארגון. שינוי זה אינו עניין של מה בכך הוא מצריך פיתוח תפיסה הנוגעת לייעודו של הפורטל הארגוני.
לכן, על מנת ליצור תהליך שינוי משמעותי בארגון יש לתת את הדעת להקשר הארגוני , לתהליכים, לתבניות הפעולה ולתרבות הארגון. הדרך, המינון והיחסים בין המרכיבים : אנשים, תהליכים וטכנולוגיה הינם המפתח להצלחה, הם אלו שעושים את ההבדל בין "צילום דיגיטאלי" של המצב והנצחתו בפורטל הארגוני לבין שינוי משמעותי בארגון.
שינוי תרבותי אינו "החלפת הישן בחדש" אלא תהליך של שינוי בתוך תחומי התרבות הקיימת המאפשרת שינוי שכזה ויחד עמו משתנה.

לאגף הרווחה אין אמנם מתחרים ישירים בשוק, אך יחד עם זאת בכדי להצדיק את קיומו, עליו להתחיל בתהליך של ניהול המכוון לתפוקות. להתנהל ע"פ יעדים, להתייעל, לשפר את השרות ולהעלות את רווחת התושבים באמצעות שרות נגיש, זמין ויעיל בראיה מערכתית. ולא לקפוא על השמרים ולהיחשב מיושן, בירוקראטי ובזבזן משאבים.
במהלך מספר חודשים לאחר עלייתו ל"אויר" של הפורטל, אנו יכולים לומר כי תהליך זה דורש אורך רוח וסבלנות. זה פרויקט שאין לו התחלה-אמצע-סוף. הוא נבנה נדבך על נדבך,ונדרשת בו השקעת משאבים יצירתיים רבה , היום קיימת הסכמה בדבר חשיבות הפורטל ותרומתו לעבודה היום יומית. יעילות ומידת השימוש בפורטל הינה תהליך מתמשך המשתפר מדי יום.