ואז פתאום הוא מגיש מכתב התפטרות , העובד הכי טוב שלך. הוא מצא מקום עבודה אחר.
הוא בחר בו אחרי התלבטויות , שבכלל לא ידעת שקיימות בו , ועבר למתחרה.
אבל למה, שאלת את עצמך - יש לו תנאים מעולים אצלי , "מרוויח טוב".
אחרי שהחלטת שכדאי לשאול אותו מה קרה - מה שלומו - ואיך הוא מרגיש בארגון כבר נהייה מאוחר מדיי.
התנאים שהוצעו לו בחברה המתחרה כללו בונוסים שלא חשבת שהוא זקוק להם.
קידום איכותי ואמיתי – לא תוספת עבודה על פרויקט חדשני שמייצרת תחושת אתגר אך באותו שכר .
תגמול כספי – לא כזה שמקבלים כתוספת חד פעמית לשכר אחרי 10 שנות עבודה
ועוד מוסיפים עליו עבודה נוספת ככה בשביל שזה ייראה ש"הושג ביושר".
ופידבק – שיחות מובנות עם העובד לאורך קצבי זמן ברורים בהם העובד מקבל משוב בונה על עבודתו באופן מקצועי .
כזה שמאפשר לו להגיד איך הוא מרגיש מחד ולדעת מה הציפיות ממנו מאידך.
כזה שמאפשר לו לעמוד ביעדים שמציבים לו מפעם לפעם ואז לקבל בונוס בהתאם .
אגב בונוס היא גם מילה טובה , אומנם לא הולכים איתה למכולת , אבל היא מחזקת אגו מקצועי ולאורך זמן יש חשיבות עבור העובד
לראות בה גם תהליך ארגוני ברור של סולם הדרגות.
עובד צריך לדעת מהם אפיקי ההתקדמות והקידום שלו – אורך ורוחב.
ולדעת מה עליו לעשות כדי להגיע לשם.
השאיפה היא חלק בלתי ניפרד מהנעה של העובד בארגון.
תגמול של העובד בצורה נאותה ומכבדת כזו שתאפשר הישארותו בארגון
ולא בלית ברירה אלא מתוך מחייבות ארגונית ובעיקר גאווה ארגונית , תיצור מצב נהדר ולא מפתיע
של תגמול מצד העובד עצמו כלפי הארגון אותו הוא מייצג.
רוב האנשים מונעים ממקום של "מה יוצא לי מזה?" אם מנהל יודע לאפשר מרחב גדול של תגמולים הוא מרוויח עובד שבע רצון .
שכר עידוד (או פרמיה) הוא תוספת שכר המשולמת למי שתפוקת עבודתו גבוהה מעבר למכסות שנקבעו. שכר העידוד מקובל כאמצעי ארגוני ליצירת הנעה (מוטיבציה),
להגדלת תפוקות ולביצוע משימות מעבר ליעדים שנקבעו על ידי הנהלת החברה.
בעבור הישגים אלו נכונה החברה לשלם תגמול מעבר לשכרו הבסיסי של העובד. ההנחה היא, כי האינטרס העיקרי של העובד הוא להגדיל את שכרו ככל הניתן.
אולם לא תמיד "הגדלת השכר" תספק עובד ממורמר , חשוב שנדע על מה "יושב" חוסר הסיפוק בעבודה או מה יניע את העובד הספציפי למוטיבציה גבוהה יותר . לא כול העובדים מונעים מאותו מקום.
כמו שיש סוגי ארגונים שונים , מנהלים בעלי אופי עבודה אחר , כך גם העובדים שונים ומונעים אחרת זה מזה.
ישנם ארגונים שעדיין מופעלים בהם "מצנחי זהב" לטובת הנעת מנהלים בכירים בארגון -
מצנח זהב הוא סעיפים בחוזה העבודה המבטיחים לעובד חבילה של הטבות לאחר פרישתו.
בדרך כלל מובטח מצנח זהב למנהלים בכירים, בחוזה העבודה האישי שלהם, אך במקומות עבודה מאורגנים, שבהם יש הגבלות ניכרות על פיטורי עובדים קבועים,
מובטח לעתים מצנח זהב גם לעובדים מן השורה, כדי שיסכימו לפרוש מרצונם.
בחבילה כזו נכללות, בין השאר, ההטבות הבאות:
• תשלום מלוא השכר עד סיום המועד הקבוע בחוזה, אף אם העובד פוטר או התפטר מרצונו לפני תום המועד.
• מענק הסתגלות – תשלום שכר עבור פרק זמן נוסף לאחר תום החוזה, ולאחר שהעובד אינו עובד בפועל בחברה או בארגון.
• פיצויים מוגדלים – פיצויי פרישה החורגים מעבר למה שקבוע בחוק. לעתים קרובות משולמים פיצויים אף אם העובד סיים מרצונו את העסקתו, או שהחוזה הסתיים.
• רכב – המכונית בה השתמשו בהיותם עובדי החברה יועמד לרשותם או יועבר להם לאחר הפרישה.
• מניות או אופציות של מניות החברה.
• ימי מחלה או ימי חופשה מצטברים, קידום בדרגה סמוך למועד הפרישה, ועוד.
מנגנון מצנח הזהב נפוץ בעיקר בסקטור הפרטי והינו אחד מסממניו של השוק החופשי.
זהו פיתוי של מעסיק להביא אל החברה מנהל בכיר או בעל מקצוע מוכשר. סעיפי פרישה בתנאים מפליגים מסוג זה,
יוצאים לאור חדשות לבקרים כאשר חברות גדולות מפרסמות את תנאי ההעסקה שנקבעו למנהל בכיר, וחבילת ההטבות שנלוותה להם.
בסקטור הציבורי קיים פיקוח הדוק יותר על תנאי ההעסקה של עובדים, וגופי הפיקוח השונים יכולים להתערב בתנאי פרישה החורגים מהתקנות.
התופעה קיימת במגוון רחב של תחומי העסקה – ממנהלי חברות גדולות ועד מאמנים ושחקני כדורגל.
בארצות הברית פורסמו בשנים האחרונות שורה של מקרים בהם ניתנו מצנחי זהב למנהלים בכירים,
וזאת על אף ביצועים כושלים של החברות אותן ניהלו. כך למשל פרש הנרי מקינל, מנכ"ל חברת התרופות פייזר, על רקע נפילת ערכן של מניות החברה בכ-50 אחוז,
אך קיבל מענק פרישה של 200 מיליון דולר. הדוגמה הקיצונית למצב זה היא "הגלולה המורעלת" – כאשר חברה רוכשת חברה אחרת ומגלה רק לאחר השלמת העסקה כי הובטח למנהלים בחברה מצנחי זהב,
המהווים הוצאות גדולות בחברה הנרכשת.
נשאלת השאלה איך הארגון שלך בוחר לתגמול אותך אם בכלל?
יש חשיבות לתגמול ארגוני עבור הארגון יותר מאשר עבור העובד , הכשרה של עובד חדש אחרי זה שהתפטר , בשל צורך לא ממומש של תגמול ארגוני , יעלה יותר מעצם הבירור עצמו עם העובד הממורמר .
חשוב למנהל לקיים שיחות , לבדוק מהו "מצנח הכסף" ואפילו "מצנח הארד" שיניע את העובד למוטיבציה מצד אחד ולגאווה ארגונית מצד שני.
אווירה ארגונית מפרה ומפרגנת תורמת ליצירתיות ארגונית ולהובלת תהליכים נכונה יותר.
בדקו אם הארגון שלכם דואג לכך כחלק מחזונו – העובד כחלק מיעדי הארגון.
ינקו אושרת , בעלת תואר שני במנהל ציבורי , מנהלת מפתחת ומנחה פרויקטים בתחומי הניהול והחינוך .
