מודלים התנהגותיים להנעת עובדים בארגון עסקי 

עוזי פלג* הנעת עובדי הארגון העסקי במטרה להשגת בצועים עסקיים משופרים, צריכה להיות אחת המטרות המרכזיות בכל אסטרטגיה ניהולית עסקית, ההשקעה בפתוח עובדי החברה היא אחת ההשקעות החשובות והמשתלמות ביותר לכל ארגון עסקי, לא מספיק שעובדי החברה יהיו משכילים, מיומנים ומנוסים, חשוב שכל הכישורים והתכונות שצוינו, יבואו לידי ביטוי באופן חופשי ושוטף בהתנהלות העובד הבודד והארגון, בכדי שזה יקרה, חשוב להכיר מספר מודלים מוכרים מתחום מדעי ההתנהגות, אשר יקלו על הבנת הנושא. נושא הנעת עובדים בארגון, נחקר על ידי גדולי החוקרים בתחום מדעי ההתנהגות והניהול הן בעולם והן בארץ, בנושא פורסמו מאמרים רבים העוסקים בכך, למרות כל הידוע בתחום, בארגונים רבים עדיין יש מה לשפר בנושא, הנעה ותמרוץ עובדים לשיפור בצועים ולהישגיות אישית וארגונית צריכה להיות מטרה מרכזית בכל ארגון באשר הוא, ובעיקר לארגון עסקי אשר נמדד בסופו של דבר בפרמטרים עסקיים וכלכליים. במאמר זה יוצגו מספר מודלים התנהגותיים מתחום מדעי ההתנהגות והניהול, כמו כן יובאו דוגמאות ליישום בחיי ארגון עסקי, הבנת המודלים תקל על הבנת תהליך ההנעה של העובדים בארגון העסקי. תיאוריית הצרכים של מאסלו. (MASLOW) תיאורית עיצוב והעשרת העיסוק של הרצברג (HERZBERG) תיאורית ההוגנות של אדמס.(ADAMS) תיאורית הציפיות של וורום. (VROOM) אפקט פיגמליון - נבואה המגשימה את עצמה. ((PYGMALION EFFECT MERTON תיאורית עובד מנהל X- Y של מקרגור (MCGREGOR) תיאורית הצרכים של מאסלו מאסלו טוען שלכל בני האנוש ישנן שאיפות להגשמה עצמית, שלב ההגשמה העצמית הוא הצורך העליון של האדם, בכדי שצורך זה ימומש חייבים לפני כן להתממש צרכים נוספים במדרג היררכי מהצרכים הבסיסים עד העליונים, בדומה לבניית בנין קומות, קיום היסודות מאפשר את הקמת קומה ראשונה וקיום הקומה הזו מאפשר את הקומה השנייה וכך הלאה, קריסת קומה תחתונה תביא לקריסת כל הקומות שמעליה, אין הגדרת זמן שהייה בכל מדרג והוא שונה מאדם לאדם. כאשר נוצר מצב שבו האדם איננו מסוגל להגיע לסיפוק של צורך גבוה יותר במדרג, הוא יחזק את הצרכים הנמוכים יותר למרות שאלה כבר סופקו, ניתן להבין שמימוש צורך גבוה יותר הוא צורך בסיסי שמונע מהאדם להיות מסופק באפן מלא. המשמעות היא שברגע שהאדם יספק את צורכי הקיום הבסיסים שיבטיחו לו הגנה בטחון וקיום מכובד, הוא ישאף להשתלב חברתית כלומר לקבל תשומת לב ואהבה מהסביבה ולהחזיר, זה מסביר חלק מהסיבות שבארגונים שלעובד אין בטחון כלכלי, שכרו זעום, והוא איננו מרגיש נחוץ , אין לצפות ממנו להנעה ולתרומה לארגון מעבר למינימום הנדרש. תיאורית עיצוב והעשרת העיסוק של הרצברג (HERZBERG) הרצברג טוען שקבוצת הגורמים היוצרים הנעה וסיפוק בעבודה, שונה מקבוצת הגורמים אשר גורמת לאי סיפוק בעבודה, הגורמים לסיפוק בעבודה נקראים "גורמים היגייניים" והם למעשה גורמים פיזיולוגיים הקשורים לקשר "הטכני" בין העובד לארגון, גורמים אלה כוללים: את מדיניות החברה כלפי עובדיה, סביבת העבודה הפיזית, תנאי עבודה, יחסי עבודה, שכר, אופי הניהול, מעמד פורמאלי ועוד. הגורמים לאי סיפוק בעבודה נקראים "גורמים מניעים" והם למעשה גורמים פסיכולוגיים, הקשורים לקשר של "הערכה" בין העובד לעצמו, ובין העובד לארגון, גורמים אלה כוללים:הישגיות, הערכה והכרה בהישגיות, אחריות, התפתחות עצמית, אופי העבודה הכולל מרכיבים: של:גיוון מטלות, שלמות התהליך, חשיבות הפעילות,עצמאות, ומשוב על בצוע. בפעל: תוספת שכר, שיפור תנאי עבודה, הטבות סוציאליות, לימודים והכשרות יגרמו לסיפוק ומיצוי "הגורמים ההיגייניים", פעילות של העשרת התפקיד, שיבוץ האדם לתפקיד ההולם את כישוריו משוב והערכה לבצוע, יגרמו לסיפוק ומיצוי "הגורמים המניעים". ויביאו להשלמה פנימית אצל העובד. תיאורית "ההוגנות" של אדמס.(ADAMS) אדמס טוען שנכונות העובדים להשקיע מאמצים בעבודה נגזרת מהתגמולים שהעובדים תופסים כהוגנים עבור נכונותם זו, התגמולים עשויים להיות חומריים כגון: כסף הטבות,תנאי עבודה משופרים, סטאטוס, הזדמנויות לבצע מטלות עם אחריות ועוד, הנכונות להשקיע מצד העובדים זה שעות עבודה, השכלה, ניסיון ומחויבות לארגון. העובד שופט את ה"הוגנות" במעין משוואה, השוואת תגמולים מול נכונות והשקעת מאמצים, אם המשוואה מאוזנת "ההוגנות" נתפסת כמספקת מכיוון שהיא מתקיימת בפועל, תגמול חסר יוביל לחוסר הוגנות במשוואה, יגרום לעובד להיות בחוסר שקט ומורמר, ועלול לגרום לו להשקיע פחות או "להוריד מהלך" כד' לאזן את המשוואה, כלומר מקבל פחות נותן פחות, יתכנו מצבים נדירים שלדעת העובד הוא מקבל יותר ממה שהוא נותן, הדרך היחידה שלו זה להתאמץ יותר, או לשכנע את עצמו שאם הוא מקבל יותר אזי הוא שווה יותר, ובחשיבה זו הוא מאזן את המשוואה. בפועל קשה למנוע משוואות כאלה אצל עובדים, ניתן לצמצם אותה בארגון שמתנהל באופן הגון ויש קריטריונים ברורים לקידום כולל הזדמנויות שוות לכל, שקיפות ומערכת הערכת תפקידים והערכת בצועים. תיאורית הציפיות של וורום. (VROOM) וורום טוען שהמוטיבציה של העובד להשקיע היא פונקציה של משתנים פסיכולוגיים: ציפיות, ותוצאות המשוקללות בערך רצוני. המוטיבציה תגדל ככל שרמת הציפיות של העובד תהייה גבוהה ויהיה מתאם גבוה בין הבצוע לציפיות. כמו כן ככל שעוצמת הקשר בין הבצוע בפועל לתוצאות תהיה גבוהה כך גדלה המוטיבציה "ציפייה" - היא רמת הציפיות של העובד מיכולתו לבצע את המשימות, ככל שהעובד מעריך את עצמו יותר ציפייתו מעצמו תגדל ולהיפך. "בצוע" - הסתברות סובייקטיבית בעיני העובד, שתוצאות רצויות יושגו על ידי בצוע מוצלח של הפעילות, ככל שהאדם יאמין יותר ביכולותיו ההסתברות שזה אכן יקרה תגדל. "ערך לעובד" - מידת שביעות הרצון שהעובד מצפה להפיק מהתוצאות שיושגו, התוצאות הן סובייקטיביות בעיני העובד וכוללות: תפקיד מעניין, תוספת שכר, שיפור סטאטוס ועוד. ככל שעוצמת הקשר בין תוצאות הבצוע בפועל ובין הערכיות לעובד תגדל, תגדל המוטיבציה להגיע לתוצאות גבוהות, במקביל תידרש פעילות להחדיר בעובד אמונה ביכולתו בכדי להגדיל ציפיות עצמיות אפקט פיגמליון - נבואה המגשימה את עצמה. ((PYGMALION EFFECT MERTON "אפקט פיגמליון" או כפי שהגדיר אותה רוברט מרטון "נבואה המגשימה את עצמה" היא תופעה פסיכולוגית הגורמת לציפיות להתממש , האמונה ביכולת הציפיות להתממש גורמת לאנשים להתנהג באופן שמקדם את תהליך המימוש. העיקרון של המודל הוא: שרמת הציפיות של המנהלים מעצמם ומהעובדים הכפופים להם, משפיעה על התוצאות באופן ישיר, ככל שהציפיות גבוהות יותר הבצועים גבוהים יותר ולהיפך, בצועים גבוהים מחזקים את אמונה אצל המנהלים, וכך נוצרות בשלב הבא ציפיות גבוהות יותר, יש לוודא שרמת הציפיות תהיה ריאלית, ציפיות שלא מתממשות, יוצרות תסכול אצל העובדים והמנהלים. תיאורית עובד מנהל X - Y של מקרגור (MCGREGOR) מקרגור טוען שאת העובדים והמנהלים יש לחלק בין שתי קבוצות Xו Y לערכי X יש "קונוטציות שליליות", לערכי Y יש "קונוטציות חיוביות". עובד מסוג X : איננו אוהב לעבוד, ימנע מעבודה ככל האפשר, האינטרס היחידי של העובד הוא כסף, הוא לא יפעיל דמיון ויוזמה, הוא לא יביא יכולות לידי ביטוי בעבודה, ויידרש פיקוח צמוד להפעילו. עובד מסוג :Y עובד שאכפת לו מהעבודה, מחפש להשקיע מיכולתו גם ללא פיקוח, העובד רוצה להתפתח ולהתקדם בארגון, יש לו יכולת ויצירתיות, מידת מחויבותו לארגון תלויה בשביעות הרצון. מנהל מסוג X: מאמין שהמוטיבציה של העובד הוא הפחד, נדרש פיקוח הדוק על העובדים, המנהל צריך להיות ריכוזי ולא משתף את עובדיו גם בפעילות הנוגעת להם ישירות. מנהל מסוג Y: מאמין בעובדיו ביכולתם ובמוטיבציה שלהם, מאציל סמכויות, מתמרץ עובדים בתגמול ובשבחים,מעודד יצירתיות וחדשנות, משתף את עובדיו בקבלת החלטות. איזה סגנון עדיף ?, ההפרדה היא קיצונית, בפועל יש ערבוב תחומים עם נטיות לכוון X ולכוון Y , גם מצד העובדים וגם מצד המנהלים, לעובדים עם נטיות ל X נדרש מנהל , X לעובד עם נטיות Y נדרש מנהל Y, שילוב של מנהל Y לעובדים X, לא יאפשר למנהל להביא לידי ביטוי את יכולתו, ושילוב הפוך מנהל Xל עובדי Y, לא יביא לידי ביטוי את יכולת העובדים, בשני המקרים התפקוד של המנהלים והעובדים יהיה כושל. כל הזכויות שמורות לעוזי פלג ( UP יזמות ניהול בע"מ) אין לעשות כל שימוש בכל מדיה שהיא בחומר הכתוב ללא אישור בכתב מהמחבר www.uzip.co.il